（6）：金融和金融产品
这 是我们公司规模最小的业务板块，其中包括：XTRA（拖车）和CORT（家具）两家租赁公司，以及美国领先的活动房屋制造商和融资提供方 ClaytonHomes公司。除了这三家我们100%控股的子公司，在这一类业务中还包括一系列金融资产以及我们持有Berkadia Commercial Mortgage公司的50%股权。
我们把Clayton公司归入到这个业务板块，是因为它提供了332,000 笔抵押贷款服务，金额总计137亿美元。这些抵押贷款中的大部分是贷给中低收入家庭。尽管如此，这些贷款在房地产市场崩盘期间表现良好，这让我们更加坚信 我们的这个看法：即坚持一个合理的首付比例和一个合理的月供占收入比，将会避免由于取消抵押品赎回权形成的特大损失，即使是在压力巨大的情况下也是如此。
Clayton 在2012年建造了25,872套移动房屋（manufactured home，美国联邦法律法规定，移动房屋的面积至少30平方米，有永久性的装有轮子的底盘以保证整个房屋的移动运输——译者注），比2011年增长了 13.5%，其建造房屋数量占全美独栋住宅建设量的4.8%，如此高的份额让Clayton成为全美第一大房屋建造商。
CORT和 XTRA都是他们所在行业的领导者。2012年XTRA在新租赁设备上的投资支出总计2.56亿美元，超过其固定资产折旧金额的两倍。当竞争对手们都在为 今天的不确定性烦燥不安时，XTRA却已经在为明天做好准备。Berkadia经营继续保持良好。我们在Leucadia公司的合作伙伴们承担了这家企业 的大部分工作，我和芒格非常喜欢这种安排。
（7）： 投资
下面是我们年末持有的，市值超过 10 亿美元的股票投资。
*买入成本根据实际买入价格计算，也是我们计算应纳税款的依据。个别股票根据公认会计原则（GAAP）入账的“成本”与实际买入成本有不同,这是因为会计准则要求进行增记或减记。
关 于上表所列的投资组合中的股票，有一点需要加以说明。在伯克希尔以前所有年份的年报中，股票投资一览表中所列出的每一只股票都是我个人买入的股票，也就是 说是我个人为伯克希尔公司做出了买入的投资决策。但是从2012年的这张股票投资一览表开始，Todd Combs或者Ted Weschlerg每个人所做出的股票投资，或者两人都买入的股票，只要达到列入表格的投资金额下限（2012年为10亿美元），就会被列入股票投资一览 表。DIRECTV就是第一只这样的股票，Todd和Ted在他们各自的投资组合中都持有这只股票，2012年底两人持有这只股票的市值合计为11.5亿 美元。
Todd和Ted还管理着伯克希尔公司下属一些子公司的养老金，其余子公司的养老金由于监管的原因由外部的投资顾问公司来管理。我们的年报表格中并不包括养老金账户的持股，虽然这些账户的股票投资组合经常与伯克希尔公司的投资组合部分重叠。
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我 们继续逐步缩减衍生品投资组合中承担的风险类似于伯克希尔的保险风险的那部分衍生品投资。（我们的电力和天然气公用事业业务将会继续为了业务经营上的目的 而进行衍生品投资。）除了极少数例外情况，新的衍生品合约将会要求我们提供抵押，但我们并不愿意做这样的抵押。市场有时会出现非常极端的行为，但我们绝对 不想让伯克希尔公司置于金融世界中某些根本无法事前预料的重大事件导致的巨大风险之中，这种事件发生会导致交易对手通知伯克希尔马上准备堆积成山的巨额现 金。
我和芒格的信条是，企业经营必须保持很多重的冗余流动性保障，而且我们极力避免承担任何可能会实质上耗光我们所有现金的负债。这种保 守的策略在100个年份中前面的99个年份里都会减少我们公司的盈利。但是在第100个年份出现重大危机很多公司都倒下了的时候，我们将会继续存活下来。 而且这100个年份里我们天天都可以睡得非常安稳。
我们卖出了一些为公司债提供信用保障的衍生品，它们明年将会全部到期。现在我们几乎可 以完全确定，我们从这些合约上得到的税前利润将会接近于10亿美元。我们卖出这些衍生品时预先收到交易对方支付的金额相当大的预付款，这些衍生品合约给我 们带来的“浮存金”在5年存续期间平均约为20亿美元。总之而言，这些衍生品给我们提供的收益水平远远不止令人满意，尤其考虑到，我们担保的是公司债—— 大部分是高收益类的公司债——在担保期间经历了金融危机以及后来的经济衰退。在其他主要的衍生品合约中，我们卖出了美国、英国、欧洲和日本四个地区的四大 主要股票指数的长期看跌期权。这些合约起始期是在2004年至2008年期间，即使是在股票市场最糟糕的时候，也只有金额极小的抵押要求。2010年，我 们解除了10%的风险敞口，投资收益2.22亿美元。剩余的长期看跌期权合约将会在2018年至2026年期间到期。只有到期日那天的指数才能用于结算， 我们的交易对手没有权利提前中止合约。
伯克希尔签订以上尚未到期的合约时，收取了42亿美元的期权费。如果所有这些合约都在2011年底 那天到期，我们将要赔付62亿美元。如果所有这些合约都在2012年底那天到期，我们将要赔付39亿美元。由于按照立即清算形成的负债义务大幅下降，我们 按照公认会计原则（GAAP）报告的负债从2011年底的85亿美元下降到了2012年底的75亿美元。虽然最终结果谁都无法确定，但是我和芒格相信结果 可能是，这些期权合约给我们形成的负债的最终规模将会大幅低于我们现在账面为上记录的负债。与此同时，我们可以在我们发现合适的投资机会时，用这些合约带 来的42亿美元浮存金进行投资。
（8）：我们收购了一些报纸
过去的15个月里，我们以3.44亿美元收购了28家日报。以下两个原因可能让你非常困惑。第一，我在致股东的信中和在股东年会上长期以来一直告诉大家说的是，整个报纸行业总体的发行量、广告和利润肯定将会下降。我这个预测现在仍然保持不变。第二，我们购买的报纸资产规模很小，远远达不到我们多次声明过的收购最低规模要求。
我们可以很容易的解释大家的第二个困惑。我和芒格特别喜爱报纸，如果报纸的经济情况让我们觉得满意，我们就会买下这些报纸，即使它们的规模远远达不到我们收购一家公司（比如一家生产小玩意的公司）的最低规模标准。解释第一个困惑需要我提供一个更加详细的解释，还得讲一些我们过去经历的事情。
新闻，简单的说，就是人们想要知道却并不知道的事情。人们将会寻找他们想要知道的新闻——这些新闻对他们来说十分重要——而他们寻找新闻会选择那些及时性、方便性、可靠性、全面性和低成本性最完美结合的渠道来源。这些因素的相对重要性根据新闻和想要得到新闻的受众的特点不同而有所不同。
在电视和互联网出现以前，报纸是人们获取各类新闻的最主要渠道，正在这个原因使得报纸成为很大一部分人口不可或缺的东西。无论你感兴趣的是国际新闻、国内新闻、地方新闻，体育新闻、金融市场行情，往往都是报纸第一个告诉你最新的消息。实际上，报纸的内容包含了如此之多你所想要知道的信息，让你订阅一份报纸的花费完全物超所值，哪怕整份报纸里只有区区几页能够满足你的个人兴趣爱好。更好的是，广告商通常支付了几乎所有的报纸生产成本，读者们搭便车只需花一点小钱。
除此之外，广告本身也传递了很多对大批读者来说具有重大利益的信息，实际上相当于提供了更多的“新闻”。编辑们在思想和观点上绞尽脑汁，但是对很多读者来说，哪里有工作可找，哪里有房屋可租可买，哪个超市正在进行周末促销活动，或者哪部电影什么时候在什么地方上映，这些消息远远要比社论版上发表的观点更加重要。
从另一面来看，报纸对于做广告的广告主来说也是不可或缺的。如果希尔斯百货或者Safeway超市在奥马哈市开了新店，它们需要一个“大喇叭”来告诉城里所有的居民们为什么今天一定要去它们的商店享受开业特惠。实际上，大型百货商店、杂货店对手争相在报纸上刊登好多版的广告，因为它们知道那些广告促销的产品马上就会被抢购一空。在没有其他宣传方式能比报纸传播到更加偏远地方的情况下，商家自然纷纷抢购报纸广告。
只要是所在社区唯一的一份报纸，它的利润一定高得出奇；无论经营管理是好还是坏，都不影响盈利水平奇高无比。（正如一家美国南部的著名报社坦白所说，“我一生拥有尊贵的地位要归功于两大美国体制——裙带关系和垄断。”）
多年以来，几乎美国所有的城市都变成只有一家报纸了（或者存在两家报纸互相竞争但是两家合作作为一个单一经济体进行经营）。这种收缩是不可避免的，因为大多数人只想花一份钱读一份报。当几家报纸进行竞争时，发行量明显领先的报纸几乎自然而然会得到最多的广告份额。报纸的广告多，吸引来的读者更多，而读者多了，吸引的广告就会更多。而这种广告与读者共生的过程就给弱势的报纸敲响了丧钟，这也就是我们都知道的“强者愈强”现象（“survival of the fattest”）。
但是现在情况彻底变了。股票行情和体育赛事的细节早在报纸印刷很久之前就已经从新闻变成了旧闻。互联网提供了大量的招聘和房地产信息。电视也用政治新闻国内国际新闻对观众进行轮番轰炸。在一个接一个受众感兴趣的领域，报纸都失去了自己原来的“首要地位”。报纸的读者大幅减少了，广告也自然随之大幅减少了。（“求职招聘”的分类广告很久以来都是报纸收入的主要来源之下，但在过去12年里下滑幅度超过了90%。）
但是报纸在传送当地新闻方面，依然继续占据着至高无上的统治性地位。如果你想知道你所在的城镇现在发生了什么新闻——不管是关于市长、税收或者是中学橄榄球比赛的新闻——没有什么能够代替一份尽职尽责的本地报纸。一个读者看到关于加拿大关税或者巴基斯坦政局的新闻后，可能看了几段，眼睛就移开去读别的东西了。但是如果他看到了与他自己或者他的邻居们有关的一个故事，他就会一口气一直读到末尾。在任何一个居民们对社区普遍具有认同感的地方，对于当地很大一部分居民来说，一份能够满足这个社区特别的信息需求的报纸，将始终是不可缺少的
但就算是一个很有价值的产品，也会因为一个有缺陷的商业战略而自我毁灭。在过去2000-2010这十年间，无论规模大小，几乎所有报纸都经历了这一样一个自我毁灭的过程。报纸出版方——包括出版布法罗日报的伯克希尔在内——在网络上免费提供报纸内容，与此同时却对纸质印刷的报纸收取一定的费用。这种商业策略除了导致印刷版报纸的销量持有大幅减少之外，还会有什么样的结果？除此之外，发行量下降，也让报纸对于广告主来说变得不再那么至关重要。在以上所说的这些情况下，报纸经营过去的“良性循环”已经被反转成一个恶性循环。。
《华尔街日报》较早地开始了网络版收费模式。而地方性报纸中实行网络版收费的成功典范，是由小沃尔特·赫斯曼（Walter Hussman, Jr.）出版的《阿肯色民主报》（Arkansas Democrat-Gazette）。沃尔特也是较早就实行了网络版收费模式。在过去2000-2010这十年间，这份报纸的发行量远远高于美国其他任何一家大报。尽管有沃尔特这样有力的榜样，但出版商们——包括伯克希尔旗下的报纸出版商——在过去一年左右才开始探索网络版收费。那种收费模式最为成功——答案现在并不明确——就会被广泛模仿。
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我和芒格认为，那些报纸如果能给居民之间联系紧密的社区提供全面可靠的信息，同时采取一个明知合理的互联网商业战略，将会在很长的时间里持续保持竞争力。我们认为，这种成功并不会是来自于削减新闻内容或者减少出版频率。新闻报道内容缩水必然会导致读者数量缩水。一些大城镇或城市的报纸正在尝试不再像过去一样每天出版——这也许可以在可以改善报纸的短期盈利情况——但长期而言肯定会降低报纸与居民联系的紧密性。我们的目标是，让我们的报纸登满读者感兴趣的内容，让那些觉得我们的报纸很有价值的读者愿意支付适当的费用，不管这些产品他们是拿在手里阅读还是在互联网上阅读。
Terry Kroeger 领导的优秀团队管理运营奥马哈世界先驱报非常成功，这个团队拥有管理一个很多报纸组成的集团的能力，这进一步支撑了我们对报纸业务的信心。不过我们旗下各家报纸则会在新闻采编和编辑观点上将完全保持独立。（我投票支持奥巴马；但我们旗下有12家日报宣布了自己所支持的总统候选人，其中10家选择的是罗姆尼。）
我们旗下的报纸管理虽然很好，当然肯定也无法避免受到那些一直在驱动报纸收入下降的力量的影响。尽管如此，我们拥有的6份小型日报在2012年期间的收入却能够保持不变，这种业绩要远远好于那些其他大城市的日报。此外，2012年我们管理运营的两份大型报纸——布法罗新闻报和奥马哈世界先驱报——把收入下滑比例维持在仅仅只有3%，这也是一个优于平均水平的业绩。在全美50个大城市地区，我们的布法罗日报和奥马哈世界先驱报在当地的发行渗透率接近于最高水平。
这两家报纸在当地的流行并不令人感到意外，这要归功于这两家报纸的编辑们——尤其是布法罗日报的总编Margaret Sullivan 和奥马哈世界先驱报的总编Mike Reilly——传递了那些关注社区的读者觉得不可缺少的信息。（让我感到非常遗憾的是，Margaret最近离开我们，加入了纽约时报，纽约时报提供的工作实在让人难以拒绝。纽约时报挖她实在非常聪明，我们祝她一切顺利。）
伯克希尔从旗下报纸得到的现金收入，几乎可以肯定未来将会长期保持不断下降的走势。即使是一个明智合理的互联网战略也不能阻止互联网对报纸收入的逐步侵蚀。但是，我们相信，按照我们收购这些报纸的成本来计算，这些报纸的投资收益率将会达到或者超过我们制定的企业收购经济标准。至今为止的业绩数据都支持我们的这个看法。
可是，我们将始终坚持我们制定的第11条基本经济原则（详见年报第99页），我们绝对不会持续运营任何一个注定要无休无止亏损下去的烂企业。我们收购从Media General公司收购了一大批报纸，有一家日报在这家公司管理之下亏损相当严重。我们收购之后对这家报纸的业绩进行了分析，我们却找不到解决亏损的办法，只好不大情愿地关掉了这家报纸。可是我们其余所有日报在未来很长一段时间都会是盈利的。（我们旗下所有报纸都列示在年报第108页）。如果价格合理——这意味着按照当前盈利计算的市盈率非常低——我们还会收购更多属于我们所喜欢的类型的报纸。
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2012年底，伯克希尔报纸业务发生了一个里程碑事件，就是布法罗日报的出版人Stan Lipsey 退休了。我毫不夸张地说，如果不是Stan的话，布法罗日报可能早就倒掉了。
我和芒格在1977年4月收购了布法罗日报。当时它只是一份晚报，在工作日的发行量占据优势，却没有发行周日版。当时全国上下的报纸发行趋势都向晨报集中。而且，对于大都市日报的盈利来说，周日版变得越来越至关重要。没有周日版，布法罗日报几乎铁定要输给它的晨报竞争对手，因为对手拥有一个盈利丰厚又根深蒂固的周日版。
于是我们在1977年后期开始印刷周日版。但是一下子我们大祸临头了。我们竞争对手起诉我们，地区法官Charle Brieant宣布了一项严厉的判决，让我们新发行的周日版陷入绝境。他的判决后来被推翻——在17个月之后——上诉法院以3-0投票彻底否决。但已经是17个月之后。在上诉期间，我们损失了发行量，亏钱亏得像大出血，随时都面临着停止营业的危险。
那时我的救星Stan Lipse来了。他从1960年代起就是我的好朋友，他和他的妻子办了一家奥马哈地区的小型周报，后来卖给了我控股的伯克希尔公司。我发现Stan是一位特别优秀的报人，对报纸发行、生产、销售和编辑的每一个方面了如指掌。（他是让那份小型周报在1973年荣获普利策奖的关键人物）。因此，当我在布法罗日报焦头烂额的时候，我自然来然想到了Stan。我请求他放弃自己在奥马哈他舒适的生活方式，到布法罗接管布法罗日报。
他没有任何犹豫就马上答应。他和我们的主编Murray Light一起坚持度过了四年极其艰难的黑暗日子，直到布法罗日报1982年赢得了这场商业竞争对手之间的战争。从此以后，尽管布法罗地区经济一直十分困难，我们的报纸业绩却一直表现相当良好。无论作为朋友，还是做为经理人，Stan都是最棒的一个。