Berkshire海瑟崴股份有限公司
致Berkshire公司全體股東:
去年登記為Berkshire的股東人數由1,900人增加到2,900人，主要是由於我們與BlueChip的合併案，但也有一部份是因為自然增加的速度，就像幾年前我們一舉成長突破1,000大關一樣。
有了這麼多新股東，有必要將有關經營者與所有者間關係方面的主要企業原則加以彙整說明:
儘管我們的組織登記為公司，但我們是以合夥的心態來經營(Althoughourformiscorporate,ourattitudeispartnership.)查理孟格跟我視Berkshire的股東為合夥人，而我們兩個人則為執行合夥人(而也由於我們持有股份比例的關係，也算是具控制權的合夥人)我們並不把公司視為企業資產的最終擁有人，實際上公司只要股東擁有資產的一個媒介而已。
對應前述所有權人導向，我們所有的董事都是Berkshire的大股東，五個董事中的四個，其家族財產有超過一半是Berkshire持股，簡言之，我們自給自足。
我們長遠的經濟目標(附帶後面所述的幾個標準)是將每年平均每股實質價值的成長率極大化，我們不以Berkshire規模來作為衡量公司的重要性或表現，由於資本大幅提高，我們確定每股價值的年增率一定會下滑，但至少不能低於一般美國大企業平均數。
我們最希望能透過直接擁有會產生現金且具有穩定的高資本報酬率的各類公司來達到上述目的，否則退而求其次，是由我們的保險子公司在公開市場買進類似公司的部份股權，購併對象的價格與機會以及保險公司資金的需求等因素會決定年度資金的配置。
由於這種取得企業所有權的雙向手法，及傳統會計原則的限制，合併報告盈餘無法完全反映公司的實際經濟狀況，查理跟我同時身為公司股東與經營者，實際上並不太理會這些數字，然而我們依舊會向大家報告公司每個主要經營行業的獲利狀況，那些我們認為重要的，這些數字再加上我們會提供個別企業的其它資訊將有助於你對它們下判斷。
會計數字並不會影響我們經營或資金配置的決策，當購併成本接近時，我們寧願去買依會計原則不列示在帳面的兩塊錢盈餘，而非那種完全列示在帳面的一塊錢盈餘，這也是我們當要購買整家企業(盈餘可完全列示)的價格要比購買部份股權(盈餘不可列示)貴上一倍而常常所須面臨的選擇一樣類似，但就長期而言，我們卻可期望這些不能列示的盈餘透過長期資本利得反映在公司帳面之上。
我們很少大幅舉債，而當我們真得如此做時，我們傾向把它們定在長期固定利率的基礎之上，我們寧願避免資產負債表過度融資而放棄許多吸引人的投資機會，雖然如此保守的作法有時使我們的績效打了點折扣，但考量到對保戶、存款人、借款人與全體股東將大部份財產託付給我們的責任時，這也是惟一令我們感到安心的作法。
管理當局的心願不會靠股東的花費來實現，我們不會因為要任意的多角化而隨便買下整家公司卻忽略了股東長期的經濟利益，我們會把你的錢當作就好像在用自己的錢一般地謹慎，就宛如你直接透過股票市場分散買進股票具備一樣的價值。
我們認為應該定期檢驗成果，我們測試的標準是衡量保留下來的每一塊錢是否能發揮至少一塊錢的市場價值，而到目前為止，尚能達到標準，我們會以每五年一個循環，而隨著淨值的成長，這項目標將愈來愈難達成。
惟有在當收到跟付出一樣多的經濟價值時，我們才有考慮發行新股，這項原則適用於各種情況，不管是購併或公開市場收購，另外債務轉股權、選擇權與轉換權都一樣，我們絕不會違背股東權益的情況下，把公司的一部份賣掉(這正是發行新股背後代表的意義)。
你必須完全明瞭有一種查理跟我可能會損及績效表現的態度，那就是:不論價格高低，我們絕不會出售Berkshire所擁有的好公司，只要我們預期它們能夠產生一些現金流入，而我們也對該公司的經營階層、勞資關係感到安心。我們希望不要重複犯下資金配置錯誤導致我們投入次級的產業，同時也對於那些只要投入大量資本支出便能改善獲利狀況的建議(預測通常很亮麗，報告的人也很諔???阶钺幔?~外的重大投資得到的結果就好像是在流沙上掙扎一般)，儘管如此，打牌似的管理行為(每輪都把最好的牌丟出)並非我們行事風格，我們寧可整體的結果遜色一點也不願意花大把銀子處理它。
我們會以絕對真盏膽B度對待大家，尤其是有關評估企業價值的各種利與弊方面。我們的原則是假設今天的位置對調時，我們希望你應該告知我們的所有事實，這是我們應該給你的，此外，由於Berkshire是一家具有媒體事業的集團，我們責無旁貸地須以同樣客觀正確的標準要求自己，就像是我們要求新聞同仁一般，我們深信坦白對身為經營者的我們來說是有益的，因為一個在對外欺騙別人的人最後一定會把自己也給騙了。
但坦白的原則也有限度，那就是我們僅在法令規定範圍內討論我們在股票上的進出，就像一件好產品或商業購併案一樣，好的投資機會不多所以珍貴，且很容易被盜用，所以通常我們不會詳細說明投資細節，這甚至包括已經出售的部份(因為我們很有可能會再買回來)與那些傳言我們要買進的，因為若我們否認相關報導但說:「不予置評」，有時反而會被認為已經證實。
終於結束教條式的說明，接下來進行到1983年的重點，購併NebraskaFurniture主要股權以及我們與RoseBlumkin家族交往的過程。
Nebraska傢具店
去年在提到許多經理人如何前撲後繼追求一些愚蠢的購併案時，我們引用Pascal的話:「它使我想到所有的不幸皆歸究於大家無法安靜的待在一個房間內」。
但今年我要說:「Pascal也會為了Blumkin太太離開那個房間」。
大約在67年前，當Blumkin太太23歲時，靠她一張嘴說服邊界警衛逃離俄國來到美國，她從未接受過正式教育(連小學也沒有)，也不懂英文，許多年後靠著她的女兒每晚教她複習白天在學校所學的每一個字，她學會了英文。
而後在賣了許多年二手衣後，1937年靠著省吃簡用存下的500美金她實現夢想開了一家家具店，參酌當時全美最大家具交易中心-芝加哥AmericanFurnitureMart，她將之命名為NebraskaFurnitureMart。
爾後她遭遇到你所能預期的各種困難(也包括你想不到的)，以500美金起家沒有任何產品或地緣優勢地去對抗資金雄厚、經營已久的同業競爭，在早期當她有限的資源損耗怠盡時，B太太(這個個人商標在大Omaha地區與可口可樂齊名)甚至把家中所有值錢的東西變賣一空以維持信譽。
Omaha的零售商在發現到B太太可以給顧客更低的價格時，便聯手向家具及地毯工廠施壓不要供貨給B太太，但靠著各種不同的方法，她還是取得貨源並大幅降價，甚至因而被告到法院違反公平交易法，但最後不但贏得所有官司更大大打開了知名度，其中有一個案件，在法庭中為了證明即使以現行市價打一個大折扣後，她仍有所獲利，結果她賣了一條1,400美元的地毯給法官。
1/4 1 2 3 4 下一页 尾页