张近东：按“苏宁节奏”跳舞（4）

    真正让苏宁一战成名的是张近东与传统销售渠道的一次公开对峙。

    为了避开与大商场的“进货”之争，张近东提出了淡季打款的新理念，即改变夏季空调市场即将启动时才去工厂订购提货的行规，而是利用工厂淡季生产线闲置获得了更优惠的价格。1993年元月空调市场刚启动，苏宁就投入大量广告费，很多媒体上出现了“买空调只需到一家”的广告，上面详细列出了各厂家的产品型号、批发价、零售价，低进低出的策略和诱人的让利酬宾，让张近东占领了南京空调市场70%的份额。

    然而，这种此后为中国企业广泛使用的“价格战”在当时却引起了激烈的反弹。5月15日，南京新街口百货商店、中央商场、南京商厦等八家南京主要的国有商场联手成立“南京家电拓展协调委员会”，向全国空调制造商们发出公开信，直指“个别商家单方面压价倾销商品”，并表示将采取统一压价和停销等经济手段对损害大多数同行利益的商家展开反击。

    “这场空调大战是在价格之争背后的适销产品货源之争。”张近东事后总结这场战役时说。而无论性质如何，对于张近东而言，这无疑是一段艰难的日子。面对商场的步步紧逼，张近东几乎是以一种大无畏的气势选择对抗到底，他宣布将所有空调商品价格再度下调20%～50%，并发动了大规模的媒体战和广告战。几个月后，正如张近东所预见的，媒体的报道让苏宁的知名度直线上升，也让其低价策略深入人心。由于不断向媒体解释，与商家辩论，张近东的嗓子在这场大战中变得沙哑，后遗症持续到了今天。

    危机中确定连锁模式

    苏宁曾经创下一天开店56家的扩张纪录，渠道的力量让今天的连锁巨头们面对制造商的“膜拜”早已习以为常。然而，在张近东的帝国征程中，“渠道为王”的最初发端却更多地带有“生产自救”的色彩，“每一次选择背后都是一场危机”。

    1995年以后，中国家电市场出现供大于求的态势，许多制造商直接向回报丰厚的零售市场渗透，与分销环节争抢利润，厂商之间原本亲密无间的战友关系也发生了微妙的变化。制造商开始限制渠道的销售返利，致使很多渠道出现了一年销售几个亿，利润却是负数的怪现象。在这场变革中，亚细亚、郑百文等流通明星企业纷纷落马。渠道面对大制造商的劣势，第一次让张近东感到了不安。

本文摘自《商道中人自我对照的心灵读本》

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　　 何谓中国式成功？这又是一个更加关乎中国创业者心理潜能的设问——
　　是什么样的动机才激发了他们创业的冲动？又是什么样的心理势能在持续支撑他们跋涉于激流险滩？马云说：“真正的企业家，既要审时度势对宏观大局洞悉把握，也需要关键时刻撸起袖子跟人家拼刺刀。”毋庸置疑，这一代企业家几乎都是“马背上的一代”，可运筹帷幄，能身先士卒，是强烈的自我意识支撑着他们强大的独立人格，他们的睿智与勇气完全满足马云所诠释的这种“企业家素质”。
　　但是，仅仅如此就足够了吗？
　　本书所记录的人们虽各自有着长度不同的创业历史，所面临的艰难与压力也不尽相同，但每每面临关键抉择，他们总能镇定清醒，押对筹码，涉险过关。是什么样的心理因素起到了神奇的作用？当事业面临转折，甚至命运即将倾覆，他们依然有着惊人的心理调节和自愈能力，那么这种从容淡定、处变不惊的神经与气质又是如何修炼而来？