附：“民企军团”的杰出代表——华为（2）

    2005年8月8日英国《星期日泰晤士报》的一则报道，让华为公司成为了世界关注的焦点。报道称华为公司已与英国老牌电信设备厂商马可尼公司进行了谈判，华为将出资10.7亿美元收购后者。消息震惊了整个英国。马可尼一直被视为“英国的骄傲”，尽管该公司已走过了它的辉煌顶点，但在英国民众心目中依然对它怀有难以割舍的情感。并购一旦成功，也就意味着华为一举踏入欧美电信市场主流供应商的行列。

    后来虽然由于爱立信的介入，大幅提高了对马可尼收购的报价，华为公司进而淡出了收购，但此时的华为利爪已彻底嵌入了欧洲电信市场：它成功晋升为英国电信(BT)100亿英镑采购计划的核心合作伙伴，BT的该采购计划曾引来当时几乎全球所有重量级电信设备厂商的竞相角逐，最后华为成为8家优选供应商之一，入选接入和传输两个领域。

    在美国市场，从2003年1月开始的发生在华为与世界网络设备霸主——美国思科公司之间的一场官司较量，让全世界的眼球足足关注了一年半之久。思科向美国法院起诉华为公司侵犯了它的知识产权，最后，由于华为所拥有的上千项自主专利技术成为了足够过硬的呈堂证供，让原本发誓“要把华为告得倾家荡产”的思科在法庭上搬起石头砸自己的脚，为华为的技术实力做了一次“免费的国际宣传”。到2004年7月，思科与华为各自发表声明，宣布彻底结束这场旷日持久的官司，华为公司表示对诉讼结果感到满意，认为“这使得华为的产品在国际市场更好卖了”。而思科公司则表示对这场诉讼感到“疲倦”，言称“让对手占了便宜”。

    以后的华为渐入佳境，海外销售额突飞猛进，逐渐步入了世界电信业巨头的行列。2004年，华为的海外销售额超过了20亿美元，到2005年，华为在世界电信运营商前50强中已名列第22位；2007年，华为销售额达到160亿美元，超越北电网络，进入全球通讯设备制造前五强；2008年，华为预计销售额将达到230亿美元，其中有72%的合同销售额来自海外市场，华为已名副其实地成为“跨国公司”。

    与此同时，华为伙同另一家美国私募股权基金“贝恩资本”所进行的一场大型海外收购战役也正拉开序幕。2007年，华为与贝恩资本合作，共同出资22亿美元对美国著名的网络设备厂商3COM公司展开收购。3COM成立于1979年，它是以太网标准的创建者，在局域网历史上创造了无数个第一，公司旗下的一些产品被美国诸多核心政府机构所使用。后由于美国政府以“安全”为由进行了介入，华为最终决定放弃收购，于2008年初宣布退出。

    尽管并购垂成，但华为的此举却让它的对手们再次倒吸了一口凉气，意识到了这只“土狼”实力的可怕——它的每次出击，无论是否有所猎获，但冲击市场所带来的巨大声威，却让整个世界为之震撼！华为用自己的实际行动表明：它已从一只中国本土市场上的“土狼”，成长为一只傲视世界市场的“雄狮”。

本文摘自《改变中外企业博弈的格局》

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　　 20世纪60年代，中国围棋选手首创一种新型布局方法，由于在对弈中利于抢占实地、获得先机而闻名国际棋坛，遂被命名为“中国流”。
　　在中国与西方企业激烈博弈的今天，处于劣势的中国企业要想突破困局，必须形成并购上的“中国流”，通过并购的方式获得发展制造业所需的技术、品牌和渠道，让中国的要素资源能够在全球产业链上合理分布，中国的企业得以在未来的产业链博弈中占据主动。
　　2008年以来全球金融危机的爆发，为试图出海并购的中国企业提供了一个“百年一遇”的机会，欧美不少实体企业由于资金链断裂而陷入困境，大大降低了中国企业的并购门槛和收购价格，由“各路军团”组成的中国“远征队”开始乘风起航，海外并购的“中国流”正在展开……