三、突围之路（5）

    而此时的联想，在经历了连续三年的盈利后，却遇到了一场意想不到的风暴袭击，风暴就是从它的国际总部所在地——美国纽约刮起的。

    2008年11月，联想交出了自并购IBM的PC业务以来最差的一份财报，由于受金融危机影响，公司2008—2009财年第二财季利润只有2330万美元，较去年同期下降了78.1%。

    形势还在继续恶化。2009年2月5日，联想又对外公布了自己2008—2009财年第三财季的业绩，净亏损9700万美元，这是联想历史上最大的一笔季度亏损。而许多市场分析人士认为，联想的亏损只是开始，预计联想第四财季可能会面临更糟糕的情况。此外联想的市场份额也持续下滑。第三财季，联想在全球个人电脑市场发货量中所占的份额从上年同期的7.5%下降到7.2%。而它的竞争对手宏碁和惠普的市场占有率则保持上升。为了应对变局，联想开始了并购四年来的首次人员大换血。

    2009年1月8日，联想正式公布了重组计划，对全球各大机构进行了重新设置，并调整了相关人事，同时还宣布，2009年第一季度裁员2500人，这一人数占公司员工总数的11%。此外，还宣布对高管团队降薪30%到50%。

    2月5日，联想再次宣布高层人事变动，柳传志重新出山，担任集团董事局主席，杨元庆改任CEO。

    对比TCL与联想各自发生的戏剧性变化，不了解情况的人往往会觉得一头雾水。实际上，产生这种结果的原因并不复杂，凡事往往都是物极必反，否极泰来。

    对TCL而言，国际化并购尽管的确给公司运营带来了很大困难，但这条路的战略方向却是正确的，正是由于TCL与阿尔卡特的合资，才让TCL获得了GSM专利以及阿尔卡特的品牌和海外运营商渠道，这才让TCL通讯挺到了今天并连续11个季度保持了经营性盈利。而当初与TCL同时期获得信产部手机生产资格牌照的国内企业多数已退出了市场。

    跨国并购让TCL的海外销售收入超过50%，而这正是跨国公司的基本标准之一；同时，TCL也拥有了一支国际化的管理团队，在TCL通讯的核心团队中，本土、欧洲和北美背景的各占1/3。这为公司的海外业务扩张打下良好基础。

本文摘自《改变中外企业博弈的格局》

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　　 20世纪60年代，中国围棋选手首创一种新型布局方法，由于在对弈中利于抢占实地、获得先机而闻名国际棋坛，遂被命名为“中国流”。
　　在中国与西方企业激烈博弈的今天，处于劣势的中国企业要想突破困局，必须形成并购上的“中国流”，通过并购的方式获得发展制造业所需的技术、品牌和渠道，让中国的要素资源能够在全球产业链上合理分布，中国的企业得以在未来的产业链博弈中占据主动。
　　2008年以来全球金融危机的爆发，为试图出海并购的中国企业提供了一个“百年一遇”的机会，欧美不少实体企业由于资金链断裂而陷入困境，大大降低了中国企业的并购门槛和收购价格，由“各路军团”组成的中国“远征队”开始乘风起航，海外并购的“中国流”正在展开……