三、突围之路（3）

    2. 先烈与先驱

    尽管TCL与联想发起的跨国并购行动有太多相似之处：二者同为国内行业市场中的领军者，并购对象都是国际市场中具有领导地位的跨国公司，并购都获得了产品的知识产权、销售渠道、品牌使用权等中国企业所亟须的要素，甚至二者实施并购的时间也前后相去不远——但并购后，TCL与联想却走出了一波完全不同的行情。

    TCL在并购后不久就遭遇到前所未有的挫折。家电市场发展方向并没有按照李东生的预期运行，由于李东生对市场的前瞻性判断失误，导致TCL并购后的业务状况急转直下。

    2005年以后，LCD(液晶投影机)技术开始成为世界彩电市场主流。而TCL则把自己的技术和渠道资源全部投在了CRT(三枪投影机)和DLP(数字投影机)技术上，也就是说，TCL在市场博弈中判断错了行情，把“宝”押错了位置，这就让TCL的彩电业务在随后的日子里承受了极大损失。

    祸不单行，此时TCL的通讯业务也出现了问题，当时中国通讯制造业中低价“山寨机”也开始了崛起，加上国产手机发展初期一些不规范的操作方式，导致国产手机产生了整体性的信誉危机，TCL手机与其他国产品牌一样，在2004年下半年开始全线溃退。

    到2005年和2006年，TCL两大合资公司的总亏损已超过了45亿元，为渡过难关，TCL不得不壮士断腕，相继出售旗下的国际电工、低压电器、电脑科技以求自保。此时的市场对TCL评判已极为悲观，多数人认为李东生已面临他职业生涯的滑铁卢。

    为了在市场中生存下来，李东生开始忍痛对企业动刀，大刀阔斧地对公司业务与人事进行大幅度调整，如同那只在悬崖上筑巢的老鹰，为了新生命的延续，它不得不把自己老化的“趾甲”和“羽毛”全部除掉，然后在痛苦的忍耐中等待着新羽毛的长成。

    此时的李东生也面临着他事业上的最低谷，他从2004年中国评选的“年度最受关注企业家”的称号，变为两年后被《福布斯》杂志评选的“年度最差中国企业家”。

    联想在实施国际化并购后，却有着与TCL势同冰火的不同感受。并购之后，联想为了实现企业间的有效整合，解决可能存在的文化冲突问题，少帅杨元庆制定了“坦诚、尊重、妥协”的三原则，对IBM抱着研究、学习的态度，采用双品牌、双市场的战术来保持过渡期的稳定，而并不急于改造。此外，联想还把公司总部搬到了全球IT业最发达的美国。

本文摘自《改变中外企业博弈的格局》

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　　 20世纪60年代，中国围棋选手首创一种新型布局方法，由于在对弈中利于抢占实地、获得先机而闻名国际棋坛，遂被命名为“中国流”。
　　在中国与西方企业激烈博弈的今天，处于劣势的中国企业要想突破困局，必须形成并购上的“中国流”，通过并购的方式获得发展制造业所需的技术、品牌和渠道，让中国的要素资源能够在全球产业链上合理分布，中国的企业得以在未来的产业链博弈中占据主动。
　　2008年以来全球金融危机的爆发，为试图出海并购的中国企业提供了一个“百年一遇”的机会，欧美不少实体企业由于资金链断裂而陷入困境，大大降低了中国企业的并购门槛和收购价格，由“各路军团”组成的中国“远征队”开始乘风起航，海外并购的“中国流”正在展开……