三、突围之路（1）

    1. 石破天惊的开始

    中国企业 “走出去” 的方式，用柳传志的话说，有两种路线：一种是海尔路线，一种是联想路线。前者就是在东道主国设立新的企业，也称“绿地投资”，海尔多采取这种方式在目标国新设家电制造企业；第二种就是跨国并购方式，直接去收购目标公司的股权或资产，联想与TCL都选择了这种方式。这两种方式各有侧重，也各有优势。对中国的制造业企业而言，如果“走出去”的目的不仅是为了开辟新市场，而且是为了获得新技术，获得国外的品牌和渠道，就会采用跨国并购办法。这种方式可以加快市场进入的速度，利用国外原有企业的运作系统、经营条件和各种资源加速企业的发展。

    2003年，李东生启动了旨在进行跨国并购的“龙虎计划”。TCL先是收购了美国一家生产DVD播放机和录像机的公司Go-Video(高威达)，继而买下德国一家濒临破产的彩电公司施耐德。2004年1月29日，TCL与全球电子消费产品巨子法国汤姆逊集团签订成立TCL—汤姆逊电子有限公司的合同，新的合资公司年销彩电1800万台，成为全球最大的彩电供应商；仅仅半年后的8月31日，TCL又宣布与阿尔卡特共同组建排名世界第七、中国第一的TCL—阿尔卡特手机公司。

    按照李东生的设想，在并购汤姆逊彩电业务后，TCL将不仅获得在欧洲市场的渠道和品牌，而且可以获得汤姆逊的海外工厂以及CRT电视和DLP背投电视的大量专利，这可以让TCL绕开欧美市场的关税和专利壁垒。同时李东生也判断CRT电视仍将是未来市场的主流，而DLP技术甚至会比LCD更有前途。

    TCL对阿尔卡特手机业务的收购也是一个看起来不错的搭配：当时TCL的手机年产量为900万台，市场全部集中在国内，而阿尔卡特的销量是1200万台，其中90%的市场是在国外，二者的结合是完美的互补。李东生当时也确信，尽管阿尔卡特当时处于亏损状态，但通过TCL的成本控制模式完全可以扭亏为盈。

本文摘自《改变中外企业博弈的格局》

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　　 20世纪60年代，中国围棋选手首创一种新型布局方法，由于在对弈中利于抢占实地、获得先机而闻名国际棋坛，遂被命名为“中国流”。
　　在中国与西方企业激烈博弈的今天，处于劣势的中国企业要想突破困局，必须形成并购上的“中国流”，通过并购的方式获得发展制造业所需的技术、品牌和渠道，让中国的要素资源能够在全球产业链上合理分布，中国的企业得以在未来的产业链博弈中占据主动。
　　2008年以来全球金融危机的爆发，为试图出海并购的中国企业提供了一个“百年一遇”的机会，欧美不少实体企业由于资金链断裂而陷入困境，大大降低了中国企业的并购门槛和收购价格，由“各路军团”组成的中国“远征队”开始乘风起航，海外并购的“中国流”正在展开……