三、合资变独资的隐忧（1）

    1. 过河拆桥的套路

    从通用公司第一次来中国洽谈合作，向中国引入了“合资经营”的概念后，在很长一段时间内，进入中国的跨国公司都是以合资方式在中国开展经营活动的，譬如可口可乐在中国须与国营的粮油公司合资，宝洁须与地方的日化工厂合资等。这一则是鉴于中国政策的要求，另外则是由于跨国公司对中国环境不熟悉，要处理好在中国方方面面的关系，成立合资公司去拓展业务对跨国公司而言也是有必要的。

    但在合资中，跨国公司明显是占据主动地位的，他们会对合资对象提出很高的要求，内容包括：中方合作的企业要把自己最好的资产拿出来，中方企业的包袱一概不要，地方政府要给许多优惠政策等。随着时间的推移，当跨国公司对市场已经熟悉，市场渠道已经稳固，在没有政策压力的情况下，跨国公司往往会“过河拆桥”，通过各种手法逼退中方的投资人。

    1997年可以看做是外商直接投资从选择“合资”方式走向“独资”方式的分水岭。当年批准设立外商独资企业9067个，合资企业9001个，独资企业数目首次超过合资企业。2001年中国加入世贸组织后，跨国公司的独资化趋势更加凸现，从这一年开始，跨国公司纷纷出手，收编自己早先在中国设立的中外合资企业，变“合资”为“独资”。

    2001年冬天，日本松下向媒体公开表示，“在中国设立的50家松下合资企业都将谋求独资”。美国摩托罗拉公司也做出了同样的决策，同年11月，摩托罗拉把全球董事会选在北京举行，它在中国的投资占其总投资额的9%，而获得的回报却达到总利润的17%。董事会决定在未来5年内对中国的投资增加到100亿美元，同时，董事们认定“独资是中国入世后合资公司的一个自然选择”。当时该公司在中国的最大合资企业是浙江的东方通信，美方向中方董事长施继兴提出，要么中方出让股份，要么美方退出合资。施继兴选择了第二方案，摩托罗拉随即退出并停止了一切技术支持。独资行动更为坚决并不惜与中方“兵戎相见”的还有百事可乐。百事可乐为让自己独资的子公司抢夺山东的地盘，单方面停止了对合资的山东子公司的品牌使用授权，双方最终对簿公堂，结果百事完胜。

    自2001年起，中国的独资企业实际利用的外商直接投资金额年均增长速度达到17%，2007年我国新设外商独资企业约2.95万家，外商独资方式实际使用外资572.64亿美元，占全国总量的78%。

本文摘自《改变中外企业博弈的格局》

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　　 20世纪60年代，中国围棋选手首创一种新型布局方法，由于在对弈中利于抢占实地、获得先机而闻名国际棋坛，遂被命名为“中国流”。
　　在中国与西方企业激烈博弈的今天，处于劣势的中国企业要想突破困局，必须形成并购上的“中国流”，通过并购的方式获得发展制造业所需的技术、品牌和渠道，让中国的要素资源能够在全球产业链上合理分布，中国的企业得以在未来的产业链博弈中占据主动。
　　2008年以来全球金融危机的爆发，为试图出海并购的中国企业提供了一个“百年一遇”的机会，欧美不少实体企业由于资金链断裂而陷入困境，大大降低了中国企业的并购门槛和收购价格，由“各路军团”组成的中国“远征队”开始乘风起航，海外并购的“中国流”正在展开……