第46节：第七章找到工具(3)

　　驱使有机体产生一定行为的内部力量，就是内驱力。内驱力一词是R?S?伍德沃思于1918年首先提出来的，以表示激起行为机制的原动力。

　　人的内驱力可分为两大类：由饥饿等生理需要而产生的内驱力称为第一内驱力，又称基本的、原始的或低级的内驱力；由责任感等后天形成的社会性需要所产生的内驱力称为第二内驱力，又称社会的或高级的内驱力。一般来说，高级内驱力对低级内驱力起调节作用。

　　在R?S?伍德沃思之后，C?赫尔提出了"内驱力减退说"。他认为，行为倾向的强度决定于由学习所形成的刺激与反应之间联结的强度，即决定于习惯的强度与内驱力。习惯强度的增大不是因为强化的作用，而是因为机体内驱力的满足。他认为内驱力和情绪上的满足与否是相互结合的，当有机体和周围环境不相适应时，有机体内部便处于一种紧张驱动状态，机体的所有习惯方式，只有在驱动状态下才能够被激起；而在紧张状态减低后，则获得愉快的满足感，内驱力的力量也就会随之减退下来。

　　由此就可以认识到，要想激发员工的内驱力，我们需要的不是给团队提供一个舒适的、愉快而又满足的环境；恰恰相反，我们需要让他们时刻意识到外界环境的压力，只有如此，才能让团队成员处于一种紧张驱动状态，时刻保持战斗的动力。

　　事实上，那些已经做得非常成功的企业家，无不是用这种方式来激励他们的员工继续奋斗的。像华为的任正非、微软的比尔·盖茨等，都是引爆员工内驱力的高手。

　　任正非那篇震惊企业界的《华为的冬天》，引来了无数人的推崇与学习。而事实上，这篇文章是在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元位居全国电子百强首位的时候出笼的。任正非在华为业绩处于前所未有的巅峰的时候大谈危机和失败，原因何在？

　　在经营业绩最好的时候去谈公司危机，任正非的目的就在于继续让员工处于"一种紧张的驱动状态"，不能让愉快的满足感这种情绪在公司内部蔓延。否则，整个公司就会出现一种成功后的惰性，公司这个大团队的战斗力就会大大减弱。

　　事实上，华为能够发展到今天，与任正非一直把自己放到一种"紧张的驱动状态"也有直接的关系。正如他在《华为的冬天》里面所讲：

　　"10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。"

本文摘自《如何打造团队战斗力》

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　　 团队的重要性正被越来越多的人重视。但现实情况是，大多数人所率领的团队并不能发挥出1+1〉2的效应。原因何在？当你认为你是在率领一个团队时，也许它不过是一个群体，甚至是一个团伙。这就是你的团队为什么总是不能圆满完成任务的原因。本书通过对团队、群体、团伙的分析，阐述了什么才是真正的团队，提出了团队“战斗力”与“有效战斗力”的概念，并告诉读者如何塑造一支具有“有效战斗力”的三角形团队。