想想国内这些年，成功实现"空降"的职业经理人多吗？好像不多。为什么？在我看来，原因其实很简单，不是那些职业经理人不够职业，而是他们"空降地点"的工作环境和企业文化不适合他们。但遗憾的是，并不是很多做招聘的人意识到这一点。当然，那些把引入职业经理人作为软广告，借此做秀或出名的企业除外。
近年来，接触了不少的民营企业，这些民营企业，在经过了十来年或更长时间的发展后，管理开始进入规范化阶段，引入职业经理人成为它们比较迫切的需求。但一些民营企业在聘人时，定位是曾经在世界500强企业工作过的，或者在国内大的外资或合资企业工作过的经理人员。其实这是很值得认真思考的一个问题。
从本意来说，这些民营企业希望引入外企的职业经理人，能引入先进的管理理念，从而有效提高自身的管理水平，确实是非常朴实，也非常良好的愿望。但往往事与愿违。一般意义上，外企管理水平会比国有企业和民营企业要高一些，而且从客观上说，国内企业的管理提升，在初期，确实很多都是向外企学习而获得的。但我们不要忘了，在我们眼里高不可攀的世界500强外企的中国公司在其内部，只不过是一个地区性公司或分部而已。虽然中国的市场很大，但在那些高鼻梁、蓝眼睛的CEO或总裁们眼里，在中国的子公司或办事处，对整个集团来说，其意义是站在市场角度上看的，而从管理角度来看，更多的是要执行整个集团的规定和政策。
这种现状，决定了国内外企的职业经理人，在管理上，创新的空间是不大的，他们更多的是必须执行国外总部所确定的框架和政策，无论他们自身有多强的创造力，发挥的空间并不大。这种管理模式下所培养出来的外企职业经理人队伍，比较共性的特点是执行力相对较强，但各种体系的设计能力和建设能力偏弱，因为他们在这方面没有太多成长和发挥的机会。
可民营企业要的是什么？不是找一个或几个人来执行过去的政策，而是找职业化程度很高的人来帮助建立各种管理体系和框架。而这又正好是外企职业经理人的短板。于是，我们看到了很多民营企业从外企找职业经理人，效果并不理想。当然，也有一些看起来成功的例子，但仔细分析一下，也许并不是像我们这些外人想当然的那样。
透过这个分析再看看唐骏的例子，可以看到，唐骏在盛大的成功转身，并不代表外企职业经理人的成功，而完全是他自己选择了放弃行使一些职责要求，无论是出于主动还是被动，但这种放弃带来了他和陈天桥之间的和睦相处-至少表面上看如是。这就是个人的适应性。但这种放弃，和前面讲到的，民营企业希望借助外企职业经理人的力量，重塑自己的管理体系的初衷已经相去甚远了。
从唐骏的例子中可以看到关于我们选人的正反两方面的意义。从正面来说，一个人能力再强，也需要能适应其所在的环境，才能发挥出自身的实力和优势；从反方面来说，民营企业从外企选聘高级职业经理人，如果把期望值定位在让他们给自己搭建新的管理框架、重塑管理体系的话，可能无法得到自己想要的结果。
所以，在招聘之前，一定要想清楚，招聘来的人应做什么，受聘人到公司工作后，是否有其发挥的空间，这样，我们才能进一步思考：什么样的人才可能达到这种要求，这样的人通常在哪里。这才从本质上决定了，唐骏的成功能否被复制。
本文摘自《面试读心术》
本书为面试官提供了系统的面试方法和思路的介绍，并通过大量的实例分析，帮助面试官有效提升面试水平。同时，由于本书的内容来自于作者丰富的实践积累，介绍深入浅出，对于求职者来说，也是一本很好的面试辅导书，有利于应聘者了解面试官提出问题的背后所隐藏的意图。