价值体系促使人们为了比自身利益更高的目标而努力，它的推动力超越了物质利益的诱惑力，是一种发自个人内心的激励感。价值催生信仰。价值本位的自我管理式文化生来就有双重责任，它既能约束员工不做出与价值冲突的行为，又能鼓舞员工做出他们崇尚的行为。在这种意义上，价值体系比规则体系更为有效地定义我们一言一行的正确方式。因为只要我们真诚地拥护某种价值观，并将它融合到实际行动当中，我们便会对自己的所作所为充满信心。出于价值目的的商业经营比单纯的牟利行为更崇高，因为从一开始，它的目标便是超越物质收入的更高层次的商业成功。而出于共同价值观而与企业紧密结合的员工，也更不容易出现越轨行径，因为越轨不仅意味着违反企业规章条款，更意味着自我背叛。这种共同价值体系正是自我管理式企业文化的基石，它指导着企业与员工之间的每一次沟通与互动。
20 世纪90 年代早期以来，全球商业领域的生产安全标准得到了极大的提高，主要原因在于大多数企业已经在无意识中将生产安全由干涩的规章条款转变为企业自身核心价值体系的一部分，并设法把这一价值体系传播到整个员工群体当中。或者说，这些企业将生产安全由一张自上而下执行的、外在的安全条例表，演变成一种在员工基层平行推广的、内在的力量，将规则演变成文化。这一演变取得了实质性成果。1999—2002 年，美国工伤死亡率下降了11 个百分点，其中私有企业的工伤率更下降了高达34 个百分点。这些成就不是来自于更多的安全监督员，而是来自于更深入的安全价值观。
无章可循的无政府主义、对权威的盲目服从、对规则的默认与顺从，以及价值本位的自我管理，这就是我所说的四类不同层次的企业文化。然而在现实生活中，几乎没有哪家企业、哪个部门、哪个项目小组的内部文化是由以上单纯的一类文化组成的，通常这些文化会在不同方面体现出不同层次的特征。如果我们的首席销售代表认为企业公费消费上限对自己不适用，并在某次商务晚餐中点了最昂贵的红酒，他内心便有无政府状态的思维在作祟。他也许会说：“这些规矩不适合我，我自有主见。”尽管在商业经营史的某些时期里，这些独行其是的人曾发挥过不可替代的特殊作用，但在商业领域中，大多数人开始互相交流，为更大的目标而努力时，他们总是倾向于在组织范围内推行某种规则制度系统，所以，在本书的讨论中，我们不会太详细地分析无政府主义的混沌状态。
如果某位老板向下属发送一封电子邮件，内容是“我要你下午4：00 前把事情办妥”，她所依赖的力量不外乎独裁的权威，这种权威能通过盲从式企业文化里下属害怕受到惩罚的特点来迫使他们听从老板的安排。
本文摘自《方式决定一切》
在HOW时代，不仅要“放手去做”，更要“正确的做”“遵从规则”已过时，“超越规则”是杀手锏不仅考虑“能够做”，还要学会“应该做”
安然、AIG、三鹿奶粉、国美等，接二连三的公司丑闻突然间让我们发现：自己比以往任何时候都更能透过现象看到事物的本质。可以说，信息技术催生了“透明文化”，同时也宣告了全新的“HOW时代”的到来。
《HOW时代》提出了颠覆性的观点：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，产品和技术（做什么）极易被复制，而正确的方式（怎样做）才最具创造力。