从以上这些优异的表现数据里，你也许会得出结论，通用达拉谟中心一定采用了员工配股机制，用金钱收入大大激励员工的表现，或至少有某种分红手段，让员工有动力去提高质量、降低成本。但是，达拉谟中心实际上并没用采用配股和分红。在这里，只有三种薪酬等级，即技术一级、技术二级和技术三级，它们之间的差别仅限于技能熟练度和培训时间长短。在这里，唯一增加收入的手段就是接受更多的培训，用员工自己的话说就叫“技能多样化”。技能多样化使得项目小组内部不容易出现技术空缺，某位技术三级员工休假时，其他员工也能造出涡轮机来。更重要的是，在这里，没人想脱产挤进中层管理层，因为压根就没有中层管理层。技师们自己需要对所有的日程安排、订单管理、生产流程和成品交接等事项负责，而且这一事实让他们备受激励。技师比尔•莱恩(Bill Lane) 对此评价道：“这( 技师直接责任机制) 很重要。我有一个3 岁大的女儿。我想，我们制造的每一台发动机将来托载的飞机上可能都会有3 岁女儿的父亲搭乘。”
在整个通用电气的庞大行政管理阶层中，达拉谟中心和它基于项目组、注重成员合意的自我管理机制就像是一个特色鲜明的前哨站。达拉漠中心从员工的共有价值观和共同长远目标出发，建立起了自己独特的企业文化。“在达拉谟，参与到生产中的员工不再是简单的车床操作工，他们每个人都会独立思考。我认为他们在达拉谟体现出的价值才是真正的人类价值。”
企业文化：一切方式的总和
通用达拉谟中心之所以能取得成功，其基础在于中心内部员工的互相沟通、共同努力以及自我管理的独特方法，也就是说，在于他们的企业文化。文化就是一个企业的DNA ，是企业一切历史、价值、激情与努力的总和，是影响和决定企业内部所有人之间人际突触运作的操作系统。但与现实中电脑操作系统不同的是，你不能仅靠一些命令，比如说一段规章制度或者一个创新中心，就改变企业文化。文化具有生命力，它可以在长时间内自我演化。从这种意义上说，企业文化就像是一个生态系统，一个充满了各种复杂内部联系，各个器官相互依存的小宇宙。或者更简单地说，企业文化就是企业的每件事情真正发挥作用、真正作出某个决定、真正撰写电子邮件、真正获得和给予晋升机会，以及员工每天被真正对待的方式的总和。
这个方式的总和非常重要。企业文化就是企业的独特个性，企业的新鲜血液。它的存在决定了企业取得每一步成就的方式，也决定了员工们面对逆境和萧条的方式，作出重大决定的方式，以及取得业务发展和最终获得重大成功的方式。性格决定了个人的命运，文化决定了企业的命运。在独特集体环境下成长的文化总有自己的特色，并且无法复制到其他任何地方。其他人也许会学到你们企业个别的运作方式，但整体意义上的文化背景与文化质量却只能在特定的人群中整体地存在。
本文摘自《方式决定一切》
在HOW时代，不仅要“放手去做”，更要“正确的做”“遵从规则”已过时，“超越规则”是杀手锏不仅考虑“能够做”，还要学会“应该做”
安然、AIG、三鹿奶粉、国美等，接二连三的公司丑闻突然间让我们发现：自己比以往任何时候都更能透过现象看到事物的本质。可以说，信息技术催生了“透明文化”，同时也宣告了全新的“HOW时代”的到来。
《HOW时代》提出了颠覆性的观点：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，产品和技术（做什么）极易被复制，而正确的方式（怎样做）才最具创造力。