此前，时任麦当劳大中国区总裁、新加坡籍华人陈必得被媒体评价为“性格温和，以至于在百胜的强攻之下，曾一度使麦当劳显得有些手足无措”。而在肯德基员工看来，说话谦和的苏敬轼却是一位有气势的领导者。
2005年年初，由于百胜中国区业绩表现强劲，百胜全球餐饮集团宣布，将中国百胜餐饮集团从集团国际部独立出来，并成立中国事业部，直接向美国总部汇报。中国事业部除负责中国内地的业务外，还负责包括台湾地区肯德基和泰国肯德基的所有业务。如此，麦当劳大中国区的高层突然换血，这番对比之下再看此次人事变动就不会显得那么突兀了。
同样，百胜全球餐饮集团董事局主席、首席执行官兼总裁大卫•诺瓦克（David Novak）也对他的中国区负责人作了一番表述：“苏敬轼是个非常有想法和战略思想的人，他带领团队在中国一手创建了百胜的各个品牌，就像中国的山德士上校。”苏敬轼是百胜餐饮中国化的坚决推动者。“在中国，肯德基新产品的比例已经超过40%，尤其单独提供的营养早餐，在全球范围内都没有先例。”
肯德基扩张 不给对手一点儿机会
肯德基在中国的一路狂奔、扩张，是百胜给中国市场留下的深刻烙印。
从一组数字中我们可以非常清晰地了解肯德基在中国开店的步伐：从1987年第一家门店开张一直到1992年，5年时间，肯德基全国餐厅总数尚为10家；而百胜将肯德基餐厅的数量扩张到第一个500家时，已经到了2001年，费时14年；第二个500家，却仅仅花了不到3年的时间；随后的第三个500家用了大概一年半的时间。苏敬轼领导下的百胜似乎要将开店扩张进行到底。
肯德基在掌握了丰富的本土运作经验的基础上，凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制，并将大中国区总部搬迁至香港，最后又迁至长三角的经济龙头-上海。中国百胜实现了集中力量、整合资源，稳健“加速扩张”的战略。
“扩张是抢占市场非常有效的手段。”中国百胜餐饮集团总部大楼，坐落在上海商业繁荣地区-徐家汇商业中心。据说，在苏敬轼的办公室，当他站在22楼的窗口时，可以俯瞰到5家肯德基、2家必胜客和1家东方既白。这种兄弟“自相残杀”的密集布局却并没有影响生意，几乎所有的时候肯德基餐厅的收银机前面都拥挤着人群，其单店月营业额平均在750万元人民币以上。而像徐家汇这样的情况还在广州、北京、杭州等很多其他城市不断地“拷贝”，重复上演着。
苏敬轼的理论是：“我宁可自相残杀也不会给对手一点儿机会。”正是有着这样的“霸气”，消费者在徐家汇要花点力气并十分仔细才能找到麦当劳的牌子。因为，在上海这样的大城市，在不出两站路就会有一家肯德基欢迎你。店铺数量的增加却并没有减少收益。其中，肯德基上海人民公园店曾创造的单日营业额40万元人民币的纪录至今在全球同业内无人超越。
本文摘自《肯德基——中国式进化》
本书作者在持续8年对肯德基的观察、报道、研究的基础上，记叙了肯德基自1987年进入中国后22年的发展历程，从团队、供应链、拓展战略、产品、服务、危机处理、企业文化等各个角度剖析了肯德基在中国成功的深层次原因，记录了肯德基中国进化的全轨迹，点明了跨国企业在中国发展不可逆转的趋势——本土化。这既是一部企业发展史，也是一套企业成功经营管理的操作准则。