不得不说的中国掌门:苏敬轼(4)

2014-09-16 23:30:25

    此前,时任麦当劳大中国区总裁、新加坡籍华人陈必得被媒体评价为“性格温和,以至于在百胜的强攻之下,曾一度使麦当劳显得有些手足无措”。而在肯德基员工看来,说话谦和的苏敬轼却是一位有气势的领导者。

    2005年年初,由于百胜中国区业绩表现强劲,百胜全球餐饮集团宣布,将中国百胜餐饮集团从集团国际部独立出来,并成立中国事业部,直接向美国总部汇报。中国事业部除负责中国内地的业务外,还负责包括台湾地区肯德基和泰国肯德基的所有业务。如此,麦当劳大中国区的高层突然换血,这番对比之下再看此次人事变动就不会显得那么突兀了。

    同样,百胜全球餐饮集团董事局主席、首席执行官兼总裁大卫•诺瓦克(David Novak)也对他的中国区负责人作了一番表述:“苏敬轼是个非常有想法和战略思想的人,他带领团队在中国一手创建了百胜的各个品牌,就像中国的山德士上校。”苏敬轼是百胜餐饮中国化的坚决推动者。“在中国,肯德基新产品的比例已经超过40%,尤其单独提供的营养早餐,在全球范围内都没有先例。”

    肯德基扩张 不给对手一点儿机会

    肯德基在中国的一路狂奔、扩张,是百胜给中国市场留下的深刻烙印。

    从一组数字中我们可以非常清晰地了解肯德基在中国开店的步伐:从1987年第一家门店开张一直到1992年,5年时间,肯德基全国餐厅总数尚为10家;而百胜将肯德基餐厅的数量扩张到第一个500家时,已经到了2001年,费时14年;第二个500家,却仅仅花了不到3年的时间;随后的第三个500家用了大概一年半的时间。苏敬轼领导下的百胜似乎要将开店扩张进行到底。

    肯德基在掌握了丰富的本土运作经验的基础上,凭借先发优势,建立了相应快速的决策反应组织机制,并将大中国区总部搬迁至香港,最后又迁至长三角的经济龙头-上海。中国百胜实现了集中力量、整合资源,稳健“加速扩张”的战略。

    “扩张是抢占市场非常有效的手段。”中国百胜餐饮集团总部大楼,坐落在上海商业繁荣地区-徐家汇商业中心。据说,在苏敬轼的办公室,当他站在22楼的窗口时,可以俯瞰到5家肯德基、2家必胜客和1家东方既白。这种兄弟“自相残杀”的密集布局却并没有影响生意,几乎所有的时候肯德基餐厅的收银机前面都拥挤着人群,其单店月营业额平均在750万元人民币以上。而像徐家汇这样的情况还在广州、北京、杭州等很多其他城市不断地“拷贝”,重复上演着。

    苏敬轼的理论是:“我宁可自相残杀也不会给对手一点儿机会。”正是有着这样的“霸气”,消费者在徐家汇要花点力气并十分仔细才能找到麦当劳的牌子。因为,在上海这样的大城市,在不出两站路就会有一家肯德基欢迎你。店铺数量的增加却并没有减少收益。其中,肯德基上海人民公园店曾创造的单日营业额40万元人民币的纪录至今在全球同业内无人超越。

    

本文摘自《肯德基——中国式进化》


   本书作者在持续8年对肯德基的观察、报道、研究的基础上,记叙了肯德基自1987年进入中国后22年的发展历程,从团队、供应链、拓展战略、产品、服务、危机处理、企业文化等各个角度剖析了肯德基在中国成功的深层次原因,记录了肯德基中国进化的全轨迹,点明了跨国企业在中国发展不可逆转的趋势——本土化。这既是一部企业发展史,也是一套企业成功经营管理的操作准则。

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