我不会轻易地将复杂的事情简单化，却仍然愿意付出任何代价，拥抱复杂的另一面——简单。
——奥利弗•温德尔•霍姆斯（Oliver Wendell Holmes）美国最高法院前大法官
本章主要从复杂的另一面“简单”切入领导力。之前我们在第一章中从多个不同的层面介绍了领导力的特征，正是这种多面性造成了领导力复杂且难以掌控的特点；在本章中，我们试图降低这个问题的复杂度，希望能够用一个简单明了的领导力模型来总结领导力的本质特征。
“床垫式领导”和“帐篷式领导”
床垫式领导
数十年来，研究者和观察家不断进行着尝试，试图找出属于优秀领导者特有的素质、个性、知识、品格及思维方式。他们竭力将“领导力”进行细致地拆解，将其分解为多个彼此独立的领导力素质，结果就是，这种领导行为或领导力素质被定义成为多个具体、独立而又体现个人化风格的行为方式，其中每一个领导属性或领导特征都自成一体，区别于其他领导属性或特征。
为了便于理解上述“拆解”的观点，读者可以先在脑中勾画出“弹簧床垫”。这两者不乏相似之处。领导属性或领导特征就如同装在昂贵床垫内的一个个弹簧。在这类床垫的广告中，常常将一杯水放在床垫上，即使一颗保龄球滚落到水杯旁，也不会有一滴水洒出来。
让我们回到领导力这主题上。如果上述理论成立，就意味着领导者个人可以拥有出众的专业技术能力，但这点对加强或减弱团队人际关系不会有任何影响；或是，领导者可以非常善于激励鼓舞他人，而不必掌握推动组织内完成任务的执行力。在一定程度上，“领导素质是可以被清楚定义的具体行为，与其他行为相互独立”，这种观点固有一套内在的思维逻辑；我们也必须承认，在一些特例中，这种情形的确存在。
然而，以上整个理论最大的问题在于，我们的各项实证研究都没有找到支持上述理论的证据。我们会在第四章提出强有力的证据证明其不合理之处，例如：
（1）并非所有的素质在领导效能方面有相等的地位。一些素质较于其他而言，在区分高效领导者方面，作用更为突出。
（2）领导行为彼此之间相互依存，交织缠绕，非常类似人类大脑的复杂网络。在最能区分卓越领导者与其他人不同之处的16项区分性素质上，每一项都与其他15项素质紧密联系，互相作用。
（3）有效领导力要求在五个不同领域上的素质均衡。
（4）多种类型素质的组合而不是某一素质造就卓越领导。
（5）对于这16种领导力素质，拥有的越多，就越能被认定为卓越领导者。
“帐篷式”领导
我们认为，与其用上述的“独立弹簧床垫”来形容领导力，不如用一个“大帐篷”比喻来得精确（见图3-1）。我们用帆布帐篷下的立体空间代表一个人的领导效能。领导效能较高的领导者在帐篷下拥有的立体空间也越大。我们相信，这种观点可以帮助读者了解领导力的本质和发展方式：
此模型的与众不同之处在于：
（1）领导行为可以归纳到5个素质簇之中。
（2）在某一簇的优势产生了“帐篷的支柱”，将个人的领导力提升到更高层次。
（3）有效领导者拥有各个领域的能力，也就是说，领导者必须要具有多个“支柱”，才能撑起帐篷。
（4）统计表明，大部分的重要素质之间具有显著相关（棚顶帆布是一个整体）。
图3-1 领导力“帐篷”
要使帐篷内的空间更大（也就是成为一位更有效的领导者），关键在于获得多个支柱，并使其不断向上延伸。如果你只有一个支柱，只能撑起以支柱为中心的帐篷。我们可以这么理解帐篷比喻。假设我们拥有一种现代的帐篷支柱，可以像汽车天线一样伸缩。当一个支柱伸长时，该支柱附近的帐篷就会跟着升高；如此一来，帆布帐篷下的空间也就会更宽广。如果上升的支柱越多，整个棚顶帆布就会升得越高。（请记住，支柱代表一个人在某一领域拥有的优势的程度及素质数量。）我们将第一个支柱定为“品格”。
第二个支柱（我们将此领域定为“关注结果”）支撑起帐篷的另一个新区域，如此一来，不仅撑起了该支柱上方的帆布，同时也提升了第一个支柱与第二个支柱之间的帆布。原本围绕在第一个支柱四周的帆布也会升到与两支柱差不多的高度。随着其他支柱的加入，越来越宽的帆布会被支起来，最终帐篷下的空间会变得非常大。
在我们的比喻中，支柱代表领导者的关键“优势”，尤其是那些可以区分“卓越与优秀”领导者的优势。帆布代表领导者可能展现的所有行为和素质（我们在某些机构中看过一些素质模型，那些模型定义了173种用于评估领导力的行为。这似乎比一般人每天所能注意到的行为还要多）。
造就一位领导者
下面，我们将详细介绍这5个重要的领导属性。
品格——每一位领导者的中心支柱
首先，我们从核心素质开始讨论。因为其他素质都是从这个核心素质演变出来的。它是帐篷的中心支柱（见图3-2）。这项素质非常重要，以至于很多学者专家把它等同于领导力。例如：
* 沃伦•本尼斯（Warren Bennis），最受尊崇的领导力专家之一，曾提出了领导力就是“正直”。
* 麦克斯•德普利（Max De Pree）是贺曼•米勒（Herman Miller）家具公司CEO，他也经常撰写有关领导力的文章，认为领导就是“个人品格”。
* 吉姆•库泽斯（Jim Kouzes）和巴瑞•波斯纳（Barry Posner）曾写了一本名为《诚信》（Credibility）的著作，并且定义“个人诚信”为所有领导力的基础。
* 吉姆•施福（Jim Shaffer）曾发表专著，指出领导力的本质即为“讲真话”。
* 史蒂芬•柯维（Stephen Covey）曾论述了领导者遵循日常行为准则的重要性。
图3-2 领导力帐篷平面图：品格
以上只是诸多相关论述的一部分。我们的研究明确了个人品格绝对是有效领导的核心。
以下列出了一些有关品格的定义：
* 从组织角度制定决策，而不因个人因素影响决策。
* 信守承诺。
* 不断自我成长，不断学习。
* 不仅虚心接纳，甚至主动要求他人的反馈。
* 平易近人。
* 对所有人一视同仁，不会有“对上逢迎、对下打压”的行为。
* 不分尊卑，平等对待。
* 相信他人，假设他人都怀有善意。
* 在工作上与他人合作，而不是将他人视为竞争对手。
* 对他人不会傲慢无礼。
* 有毅力，困难面前不轻言放弃。
* 情绪调节能力强，能够迅速适应变化的环境。
许多组织已经意识到，寻找拥有“正确品格”的人绝对是组织取得长期成功的必要条件。
一位同事曾问路易威登（Lousis Vuitton）的高管，该公司如何找到能够生产出如此高品质产品的员工。这位高管的回答是：“我们寻找在生活处处追寻高生活品质的人。这种品位是无法训练出来的。”
零售商诺德斯庄（Nordstrom）公司，曾是在提供一流服务方面的领导者，目前正努力重获昔日地位。同样，当公司主管们被问及要如何实现时，他们的回答是：“雇佣友善的人。”教一个和善的人掌握销售技巧和“销售卖点”，要比雇一个深谙销售交易之道，但却没有那么和善的人容易得多。
我们的研究显示，当一个人仅仅在“品格”这一维度上得分较高时，他们被视为卓越领导者的可能性只有6%。但是，如果领导者在“品格”这一方面表现差强人意、得分较低，那么他们绝对不可能成为别人眼中的卓越领导者。
因此，我们的研究与那些认为领导者拥有高品格是非常重要的论述相一致。没有了正确的品格，就长远来看，领导者必定失败。我们的结论与上述观点的不同之处在于：我们认为“品格”是卓越领导者的必要条件，但非充分条件。事实上，有些被视为有效领导者的人反而有着一些重大的品格瑕疵，这使得上述推论更加复杂。这正是近几十年来各种有关领导力的文献中所讨论的“克林顿现象”。这种现象似乎专属于政界领导人，而不常在工商业的领导人身上出现，但我们不敢妄言完全了解这种异常现象。
在2001年“9•11”恐怖袭击事件之后，纽约市长朱利安尼主持大局，及时应对。朱利安尼在此事件中亲自指挥，并以冷静、果断的行为赢得了市民及媒体的极高评价。“国家公共之音”（National Public Radio）的一位评论员指出：“这一事件像是擦去了人们对朱利安尼的所有负面印象。”之前他正经历一场离婚事件、被告种族歧视，还被称为“哈得逊的墨索里尼”，且人缘极差。然而，这事件以及他的处理方式顿时将他变成了英雄。
个人能力
领导力帐篷的第二重要支柱是个人能力（见图3-3）。包括能够被同事、下属与上司高度认可的重要技能或素质。这些技能不能被称为典型的领导技能，但我们研究证实，这些技能一定存在于任何一位被视为卓越领导者的人身上。例如：
专业技术知识：我们针对某大型生产自然资源产品公司的研究显示，卓越领导者与其专业技术知识的相关性最高。凡是被视为公司最佳领导者的人，在这一项上总是有相当高的分数。相反，整体评分最低的10%的领导者通常在专业能力上的得分也较低。
产品知识：彻底了解公司的产品，并知道公司产品优于竞争者的地方。
问题分析及解决的技巧：能够定义问题、分析问题，并找出确切的解决方法。
专业技巧：能够撰写有深度而且简洁的报告或记录，在团队面前从容且有信服力地展示，高效地组织工作、监督工作、主动完成工作。
创新：在处理问题时想法新颖，不束缚于旧的方法模式，并且能够看到新的机遇。创新意味着能够跳出旧的框架，用不同的方式做事。
主动性：在部门间工作权责划分不清时，能够立刻站出来解决问题。这涉及当某件事该做却没人做时，肯主动承担的“奉献性”。
有效运用信息技术：以身作则，使用电子邮件、各类应用软件以及科技手段，提高工作效率。
图3-3 领导力帐篷平面图：个人能力
要了解人们如何在职业生涯中创造贡献，最实用的框架之一便是“四阶段模型”，该模型最初由基恩•达顿（Gene Dalton）及保罗•汤普森（Paul Thompson）提出并发展。[1]这个模型描述了人们在职业生涯发展中可能经历的四个阶段。多数情况下，有些人会因缺少向前发展的必要技能及行为素质而被卡在某一阶段，导致职业发展停滞不前；在另一些情况下，由于某一阶段符合他们的需求及才能，从而选择停留在某个特定阶段。这四个阶段分别是：
* 第一阶段：依靠他人。
* 第二阶段：独立贡献。
* 第三阶段：借力贡献。
* 第四阶段：愿景领导。
第一阶段
我们将职业生涯中的第一阶段称为“依靠他人”阶段。[2]在这一阶段，人们会愿意接受他人的指导。在这一阶段人们表现出能够承担整个大型项目中部分职责的能力，但基本上专注于琐碎常规的工作。在第一阶段，个人会展现一些经过指导的创意，同时可以在预算和期限内完成任务。这是一个相当重要的阶段，此时人们学习内在规则，并且对技术及组织动态有深入的了解。大部分个人在工作开始之时，或刚接到一个新任务的时候，并不会在此阶段停留过多的时间。因为此阶段的心理侧重点在“依赖”上，因此没有“领导”可言，此时人们是被领导，而非领导他人。数百个对组织的研究发现，有些人从来没有离开过这一阶段。他们一直依赖他人给出下一步的指示。有些人则会较早地离开第一阶段，但之后又因为技能无法跟上或其他原因，后来又回到这一阶段。
第二阶段
第二阶段称为“独立贡献”阶段。指的是个人担负起某一特定项目的责任，不需要依赖上级，能独立完成工作。在这一阶段，个人会产生显著的绩效，并发展专业性技能，并由此获得良好声誉。而且也会建立起稳固的人际网络。该职业阶段是一个人能否在未来有进一步发展的关键。如果在第二阶段表现不佳，他们很难进入更高的阶段，即管理负责一个团队的人。
卓越的领导者要成功地通过第二阶段，必须拥有一系列相应的个人能力。领导者无法跳过这一阶段；如果跳过，将会在未来晋升时付出代价，然后又不得不重新回到这一阶段，重新掌握必要的相关技能。在这一阶段，人们要树立自信，并相信自己对各种状况的感知。
过快通过第二阶段非常危险。如果过渡过快，人们不能树立自信，也不能在组织内部与他人建立信任关系。
我们在分析领导者的资料时发现，有效领导者会在这一阶段中掌握专业技术，如果没有这些技能，未来的发展将会被大大限制。在第二阶段的领导有时候也被称为“自我领导”。
第三阶段
第三阶段是“借力贡献”，即通过他人作出贡献，每一位有效领导都至少会位于此阶段。许多人虽有“经理”的头衔，但并非真正处于第三阶段，即使看起来像是第三阶段的领导者，有些可能还卡在第二阶段。这种经理每天仍旧继续处理各式申请表、设计新产品，因为他们认为做一个“个人贡献者”要比做一个“领导者”还要自在。他们通常会挑一些“轻巧”的工作，并且与自己的下属争功邀赏。他们不希望或无法离开这个舒适区域，因为他们仅凭技术能力便可以获得佳绩。
第三阶段要求人们去发展其他成员，并代表组织与客户及外部团体产生互动，并且要建立稳固的内外部网络。第三阶段的成功者是通过与其他人合作，或是通过他人而产生积极结果。他们通过指导他人、带领项目团队、承担自己工作以外的责任对组织产生影响力。（也就是说，在第三阶段的人，有些在职称上并没有主管、经理、总监一类的字眼。创造这一职场发展框架的专家曾做过一项研究，发现位于第三阶段的领导者之中，只有1/6的人拥有正式的管理头衔。）
第四阶段
仅有少数的领导者可以超越第三阶段，成为第四阶段的领导者。研究显示，只有5%的工作人员最终会到达第四阶段。也就是说，其他95%的人即使不上升到这一阶段，但仍能拥有较为满意的职业生涯。对这5%的人来说，还必须要多增加一个帐篷支柱，才能成就一个完全的领导者。首先，我们先研究他们必须要完成的任务有哪些。
达到第四阶段的领导者在组织中：
* 创造组织的中心愿景。
* 确定公司的战略方向。
* 在组织关键决策上发挥其影响力。
* 对外代表组织，包括面对顾客、供应商以及同业者。
* 成为连接外部世界的“天线”，搜集信息，了解外界变化动态。
* 塑造企业文化。
* 在相互竞争的团队中分配资源。
* 将战略方向转化为员工的个人目标。
在不同阶段，个人表现出不同的领导力。表3-1列出了在第二、三、四阶段所必须具备的个人能力。
表3-1 第二、三、四阶段必须具备的个人能力
第二阶段
独立贡献
（自我领导） 第三阶段
借力贡献
（局部领导） 第四阶段
愿景领导
（组织化领导） •对工作了如指掌。
•许多人会向他/她征求建议。
•被认为是该领域的专家。
•借助连贯的逻辑结构，分析复杂问题。
•在不确定和情况模糊的状况下，表现出解决问题的能力。
•重新思考所处状态，创造新的机遇或克服障碍。 •在核心专长领域以外的技术或知识方面，有一定的了解。
•不会因为他人的技术能力而受到威胁。
•在错综复杂的情况下理清思路，让其他人能够理解、做出反应，并且作出贡献。
•协助他人解读并接受模棱两可的信息。
•指导他人如何陈述结果。
•支持鼓励他人尝试创新，即使这种尝试会失败。 •塑造组织前进的方向，强调持续拥有技术优势的必要性。
•确保组织有办法获取最新的技术/专业资源，让员工保持领先优势。
•找出并快速解决责任模糊的跨部门复杂问题。
•获取准确的关键信息，并以此作为组织决策的基础。
•在公司内所有岗位上，传达拥有清晰、准确的思维的重要性。
•创造一种鼓励大家不断质疑对事物的传统看法的组织氛围。 关注结果
现在，我们为有效领导模型加入另一个维度“关注结果”（见图3-4）。我们最好能将接下来的两个支柱——“关注结果”与“人际交往能力”同时撑起来。在加入这两个要素之前，前两个要素“品格”与“个人能力”必须先架构好，但接下来两个要素孰先孰后，则没有太大的差异。事实上，这两个领导力要素之间存在着相当显著的相关。
领导者如何关注结果？以下列举了一些方式：
* 为员工创建延展性目标。
* 为团队结果负责。
* 提供持续性反馈，并指导团队成员。
* 设立高水准目标，鼓励团队成员努力实现。
图3-4 领导力帐篷平面图：关注结果
* 支持创造性活动。
* 推出新的项目、活动、流程、客户关系或技术。
* 关注组织性目标，并确保这些目标已经转化为各部门的行动方案。
* 快速并且集中地进行运作，加快团队的工作节奏。
* 维护顾客权益。
* 平衡长期与短期目标。
表3-2展示“关注结果”在第二、三、四阶段各自的差异。
表3-2 第二、三、四阶段的“关注结果”
第二阶段
独立贡献
（自我领导） 第三阶段
借力贡献
（局部领导） 第四阶段
愿景领导
（组织化领导） •足以信赖，不需要主管的监督便可以完成自己的工作。
•不怕挫败，不会因此失去信心或缺乏士气。
•能克服在工作过程中随之而来的各种挑战。 •增强团队成员的敬业度，他们对于个人或团队目标作出承诺。
•为绩效导向的团队结果承担责任。
•让其他成员也能为结果负责。
•营造实现目标、按期完成任务的紧迫感。 •为组织建立关键的绩效区域。
•与成员就衡量组织绩效的关键指标进行沟通交流。
•带领并鼓励组织所有成员，努力提高生产率，实现目标。 “产生绩效”是有效领导的关键成果。尤里奇、曾格与史墨伍德在合著的《绩效导向的领导力》一书中提到，领导的终极目标就是产生“绩效”。[3]我们在这一节中描述的便是直接产出积极成果的领导行为、技巧与能力。在《绩效导向的领导力》一书中，作者将这些称为“产生惊人绩效所必须具备的属性”。
我们曾经在一家大型公司对公司内1?000多位经理人进行了一项调查，其中分析了最顶尖的10%的领导者与其他领导者不同的行为素质，其中包括：
* 此人能将“点子”转化为“行动”。
* 此人能推动组织“向下一步迈进”。
* 此人能将活力、热忱以及迫切感带到工作上。
* 此人能寻求方法来改善工作以及整体职能。
我们可以在以上的描述中看到“采取行动”、“让事情真正发生”、“向前推动”、“持续改进”等类似的字眼，这可以让我们想象到一个画面：领导者坐在驾驶室，将油门一踩到底，一路向前。
人际交往能力
对于有效领导者而言，伴随着“关注结果”必须要有的技巧是关于“人”的技巧，或者是人际交往能力（见图3-5）。这对于所有领导者的成功都是非常重要的因素，尤其在“命令控制式领导”逐渐退出的现代。这一个支柱加上中间的支柱，撑起了大部分的帐篷。人际交往能力，相对于其他技巧，包含了更多的“差异化素质”，也是与其他差异化素质频繁产生联系的要素。
对于成为拥有较高人际交往能力的第三阶段领导者来说，需要哪些特殊技巧呢？以下便是其所需素质：
* 高效且有影响力的沟通。
* 鼓舞他人追求更高的绩效。
* 与他人建立积极关系。
图3-5 领导力帐篷平面图：人际交往能力
* 培养发展下属的技术及才能。
* 与他人合作。
* 成为一名有效的团队成员。
* 认可并奖励他人的贡献。
* 对新的想法保持开放及包容的态度。
* 对他人的回馈作出积极回应。
* 有效解决部门内外的冲突。
* 除了同事及下属之外，还能影响组织上层人士。
* 帮助他人建立自信，肯定他们有能力获得成功。
* 以友好真诚的方式指导其他人。
表3-3列出了第二、三、四阶段的领导者所需要的各种人际交往能力。
有些领导力研究者曾主张，人际交往能力是决定领导力效能的最主要因素，在80%的组织所列出的影响组织成功的关键素质当中，都能找到“人际关系技巧”的踪迹。但是，我们的资料显示，如果一位领导者只对人际关系在行，他们成为公司内前10%领导者的机会事实上是相当小的。
表3-3 第二、三、四阶段的“人际交往能力”
第二阶段
独立贡献
（自我领导） 第三阶段
借力贡献
（局部领导） 第四阶段
愿景领导
（组织化领导） •可以快速获得他人的信任。
•对于其他人想要说的话都表示出倾听的兴趣。
•调整自己的人际互动方式，以符合其他人的人际互动风格或需求。
•有效处理“人”的问题，以便完成工作。
•协助他人自己找到答案，而非告诉他们应该怎么做。
•将团队其他成员的意见纳入考虑当中。
•挑战既定的团队行动方案，展开具有建设性的讨论，鼓励成员提出其他的可行方案。 •向其他人陈述整个团队的想法，以及相关利益。
•协助他人学习网络化合作所必需的人际交往能力。
•鼓励其他人将自己的想法说出来。
•能够肯定其他人的贡献。
•对他人的能力表现出信任与信心。
•主动指导其他人，或与他们分享心得。
•知道什么时候该放手，让其在经验中成长。
•指派任务及作业，让他人能够获得工作经验。
•让团队成员了解现有及未来可能出现的相关任务进度。
•在团队内营造信任及尊重的氛围。 •培植并利用公司外部的人脉，并运用此人脉获取必要的资源及信息。
•与其他组织、专业团体、社群等建立互惠关系。
•主动并慷慨地与团队成员分享自己的内外部联系网络，以便完成组织的目标。
•影响或者带领组织开展各项努力措施（如接续规划、关键任务等），以便支持员工的发展。
•给他人提供发展机会，协助他们获得更多的表现机会和经验。
•与组织内其他领导者有效合作，借此树立团队合作的典范。
•在整合、协调各关键营运团队中起领导作用。 整合的力量
本书的一位作者在其职业生涯经验中，与我们分享了以下故事。“我在某次休假后回到工作岗位时，发现我的行政助理的手臂内侧起了相当严重的疹子。我们当时有位专精于皮肤科医药的药厂客户。我开玩笑地跟这位助理说：‘凯西，你真不擅长为我们的产品打广告。’她说她已经看过三位皮肤科医师，每一位都给她开了不同的药，但没有一样是有效的。我说：‘我们楼下有位皮肤科专家，据说是世界上数一数二的高手，我们再去看看吧。’这位声誉显赫的皮肤科医师看了凯西的症状，取了样本化验，当我再次出差回来时，凯西的疹子已经完全好了。我问她发生了什么事，她说：‘舒兹医师发现我的手臂感染了两种细菌，过去的医师只是针对其中一种细菌下药而已。舒兹医生同时针对两种细菌下药，因此就治好了。’我从此经验中了解到，有时候‘同时做两件事’可以施展出魔法般的效果，如果只做其中一件事很可能会一事无成。”
在研究中，我们观察在“关注结果”这一维度上位于前25%，但“人际交往能力”没有位于前25%的领导者，这群人被他人视为卓越领导者的可能性只有13%。跟上述领导者相反的其余一群人（也就是在“人际交往能力”维度位于前25%，但在“关注结果”维度上没有位于前25%的领导者），被认为是卓越领导者的可能性只有9%。而以上两个维度都位于前25%的领导者，在组织内被认定为“最杰出的前10%领导者”的可能性会大幅跃升到68%。这个事实明确地告诉我们，只有在某一维度上表现优异是无法成就一名卓越领导者的。换句话说，一位真正优秀的领导者不会只在某一维度上表现优秀。我们发现，真正优秀的领导者通常在许多事上相当在行。
史蒂夫•弗兰格斯（Steve Frang•s）在其著作《团队斑马》（Team Zebra）[4]中，描述了他协助柯达公司将黑白底片部门成功转型的过程。本书带给我们最大的启示则是：要想成功地改变组织文化，必须同时在许多方面作出努力，单靠一方面的努力所获得的效果是极为有限的。但是从各类训练计划、调查、团队建立、质量研讨小组、教练计划等方面着手便会获得意想不到的结果。
引领变革
在“引领变革”方面（见图3-6）需要的特定技巧如下：
* 有能力领导并推动组织内的变革。
* 领导项目或计划，并能获得其他人的支持。
* 能够积极地向他人推销自己团队所负责的项目规划或产品。
* 具有战略性的眼光。
* 了解自己的工作与组织整体运营策略的关联所在。
* 将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战以及有意义的目标。
* 眼光长远，能够平衡组织的长短期需要。
* 连接团队内部与外部。
* 有能力在其他重要团队面前代表本部门的工作团队。
* 协助他人了解“满足顾客需求”对于实现组织使命以及目标的重要性。
图3-6 领导力帐篷平面图：引领变革
表3-4列出了第二、三、四阶段的领导者在“引领变革”上的不同作为。
表3-4 第二、三、四阶段的“引领变革”
第二阶段
独立贡献
（自我领导） 第三阶段
借力贡献
（局部领导） 第四阶段
愿景领导
（组织化领导） •能够快速找出需要作出改变的情形与状况。
•调整工作目标、活动与任务，以便与必要的改变产生联系，并能支持变革的实现。
•将营运目标与组织的战略规划或目标联系在一起。
•利用市场及竞争者信息，给组织提供建议，调整组织的战略性计划。
•打破每日例行的思维模式，以长远的眼光看待企业营运。 •明确指出变革的需要，并能鼓舞他人产生变革的欲望。
•鼓励他人抛弃旧方法，让新的方法可以步上轨道。
•协助他人克服对于变革的抗拒。
•明确解析变革对于工作、团队以及组织会产生什么样的影响。
•协调团队的跨职能活动，确保与组织战略的一致性。
•提出创新的方法，成为组织战略性规划的一部分。
•让其他成员明确愿景、使命、 •明确指出变革的需要，并能鼓舞他人产生变革的欲望。
•鼓励他人抛弃旧方法，让新的方法可以步上轨道。
•协助他人克服对于变革的抗拒。
•明确解析变革对于工作、团队以及组织会产生什么样的影响。
•为组织创建远景，并进行明确陈述。
•持续就企业的最高战略策略进行沟通交流，以便企业能按既定方向前进，实现既定目标。 （续）
第二阶段
独立贡献
（自我领导） 第三阶段
借力贡献
（局部领导） 第四阶段
愿景领导
（组织化领导） •了解自己的工作与组织整体经营战略的联系。 价值以及长期的目标。
•持续与他人沟通公司营运的美好愿景及蓝图。
•向他人解释组织的部分变化将会如何影响到组织的其他系统。 •确保组织内的所有体系都将实现组织的整体战略目标作为前进方向。
•确保组织拥有必要的人力以及资源来面对即将到来的战略性挑战。 测量你的变革领导效能
我们曾研究领导者在工作团队中引入一个特定变革时所使用的不同技巧。
评估你的变革领导风格。花点时间完成以下问卷，了解你在将变革引入你的组织时通常使用的方法是什么。
进行战术性变革
以下列出的问题描述出一个人在协助组织变革的过程中，可能使用的不同方法。针对每一题，圈出你最可能采取的方法。即使你两种都可能会做，请你选出你认为会对组织变革成功产生较大影响的那一个选项：
（1）A．为了帮助实施变革，做艰难的决策。
B．鼓励人们勇敢地表达出对于某一变革的意见和看法。
（2）A．有效地进行沟通，让其他人了解变革如何融入公司的蓝图之中。
B．邀请人们参与到解决与变革相关的问题以及决策的过程当中。
（3）A．当人们并不明确了解如何推动变革时，让他们考虑实施变革的其他替代方案。
B．主动搜集人们关于变革的想法与各种观点。
（4）A．设定明确的标准，密切监督人们在变革过程中的进展状况。
B．寻找变革所带来的影响的例子。
（5）A．让人们清楚地知道组织期待他们在变革中应做到哪些。
B．让人们了解变革决策背后的原因。
（6）A．让人们专注于有待进行的变革上。
B．当人们冒险尝试变革时，即使会失败仍提供支持。
（7）A．就人们关于变革所作的承诺开展相关的后续追踪。
B．鼓励人们与其他成员分享哪些方法是有用的、哪些是没用的。
（8）A．明确与变革相关的个人任务及责任。
B．找方法来创造和利用变革带来的发展机会。
（9）A．无论会发生何种意料之外的事情，都想办法推动变革。
B．即使对变革在情绪上产生强烈顾虑，也鼓励人们表达出他们真实的感受。
（10）A．让人们专注于变革，不管遭遇多少挫败和反对意见。
B．让人们说出他们对于变革的看法，即使跟你的观点完全不一样。
上述答案中，回答A的有____题，回答B的有____题。
分别计算回答A及B的题数各有多少。你可能猜到了，这些问题主要衡量实施变革的两种不同方法：
A．第一种是指导、监督，推进变革，确保整个变革以令人满意的方式推进。
B．第二种则是由领导者营造出让所有成员共同参与并投入变革的氛围。
我们请读者您试着回答：“以上的两种领导者行为，哪一种方式能够产生更好的更积极的效果？”
大部分以指导方式进行的变革？
从高度参与及高度投入的方式推进的变革？
还是两种方法各占一半？
A类：指导式变革
这一类的行为包括：
* 及时作出艰难决定。
* 向员工们展示愿景，让他们明白团队工作在公司蓝图中起到的作用。
* 根据一套清晰的标准，监督实施进度。
* 积极鼓励人们发现新的、更好的工作方法。
* 确保部门、工作小组的目标与公司战略目标一致。
* 以身作则式领导。
* 以明确的标准来监督工作绩效。
* 让员工知道组织对他们的期待是什么。
* 产生如何创造变革的新想法。
* 进行后续追踪，确保变革的执行。
B类：参与式变革
这一类的行为包括：
* 鼓励人们公开表达他们的意见以及看法。
* 倡导工作团队成员之间的合作精神。
* 当某种事件会影响到员工时，邀请他们参与到解决问题、制定决策的过程中。
* 推动团队内冲突的解决。
* 主动搜集其他成员的想法以及不同的观点。
* 鼓励并激励员工。
* 以具有建设性的方式提供回馈（例如，提供具体的范例）。
* 帮助员工了解决策背后的原因。
* 分配适当的、具有挑战性的工作，为员工创建发展的机会。
* 当员工尝试冒险时，即使会失败，仍提供支持。
分数解释
以上测验评估你在面对变革时偏好的方式。这有点儿类似你偏好用哪只手（右手、左手或是两手并用）。在A或B得分6分以上的，代表你有轻微倾向；得分7分以上则表示倾向性更明显。这并不表示你就不会使用另外一种方法，而是代表你可能会用你偏爱的方式来进行领导。
有效领导会推动变革
在组织不断变化的今天——大规模扩张、裁员或重组——引领变革成了领导者的关键技能。不断变化的商业环境考验着领导者，卓越的领导者可以将巨大的变革转化成为一次愉快的旅程；相反，差劲的领导者可能会给大家带来一场“灾难之旅”。
我们知道，一流的领导者会鼓舞团队积极应对变革；而差劲的领导者则必须要催促、说服甚至威胁员工来接受变革。卓越的领导者会是有效的项目和产品的营销人员，以获得人们的支持。相反，差劲的领导者则没有办法让团队其他成员投入到变革之中。
仅使用一种方法是不够的
在我们针对领导变革的研究中有一个非常重要的发现，那就是：如果单独使用这两种方法中的一种，反而会带来不利的结果。有效领导者将会妥善运用这两种方法，巧妙地在两者中实现平衡。
我们可以想象一个“划船”的画面。为了最大限度地掌控船行进方向和船速，你需要两只桨，如果只用一只桨会让你在原地打转，无论你用的其中哪只桨。
举例来说，“指导性”方式可能可以让你具有最高的控制权，但若领导者过度偏好这类方法，将会让员工感觉到这些变革已经是既成的事实，他们只能接受变革，缺乏参与感。最后，员工可能会对变革产生抗拒，同时也开始对管理者产生不信任。
此外，有强烈“指导”倾向的领导者也可能会有一个完善的计划，并且与员工沟通这一变革计划，提出哪些地方是需要以不同的方式进行的。然而，这些领导者通常没有与团队成员公开讨论这些变革可能产生的影响。
喜欢让团队成员参与变革的领导者则往往无法提供一个明确的方向，让员工搞不清楚下一步到底该怎么做，也不了解自己在变革中扮演了什么样的角色，或是为了使变革继续发展下去，他们需要做些什么。另外，高度倾向于“参与式”，这也可能代表领导者不愿意承担风险，或是不喜欢作决定。
我们的研究清楚地显示，领导者要有效管理变革，以上两种行为都是不可或缺的。指引变革的领导者可以协助员工了解变革的重要细节，而让员工参与到变革当中则可以增加员工对变革的认同感，而不会造成员工是被迫接受变革这一事实。
变革的重要性越大，对这两种方式的需求就越高，这样才能保证变革的高效进行。或许这可以解释为什么当人们仅使用一种技巧，而完全排除其他技巧时，优势会变成弱势的。
领导力与变革
有关领导力复杂的议题之一便是变革。有些人提出了一些引人深思的见解，认为“领导力”之所以不同于“管理”，便是因为领导力与变革有关。传统上，我们将管理者的角色定义为“维护组织的稳定”，而领导者则是“促成变革”的灵魂人物。我们同意约翰•加德纳的看法：
“许多领导力研究者历尽千辛万苦，想要找出领导者与管理者的不同之处。但结果却导致领导者通常看起来像个拿破仑和花衣吹笛人（the Pied Piper）的混合体，而管理者则像是无趣的呆子。有种说法曾困扰我多时：我常听人们如此描述一个经理人，‘他绝对是一个一流的管理者，但我看不出他身上有任何成为领导者的潜力。’我逐渐意识到，这样的人是不存在的。我遇到的每一位可以称之为一流的管理者，他们身上都有相当多的领导者特质。”[5]
此外，更大的问题在于：所有的变革都不尽相同，各有特色。
战术性变革
为了能够更清楚地进行界定，我们将变革区分为战术性变革与战略性变革。以下是几项战术性变革的例子：
* 新的工作流程。
* 更高的销售额。
* 引进新设备。
* 引进新技术。
* 执行新的薪资体系。
* 改变员工的福利计划。
* 引进新的培训计划。
* 修改补贴计划。
* 外聘人才担任需要特殊技术的职位。
* 改变公司的组织结构。
战术性变革可能是一位销售部门经理执行新的报告流程，以便能够更好地追踪销售活动；也可能是一位顾客服务部门经理，负责召开一系列会议，以便员工了解处理顾客需求与抱怨的新流程。
战略性变革
除了战术性变革之外，领导者也可能启动战略性变革，例如：
* 建立一个新的组织愿景。
* 重新定义业务的基本点（由产品导向转变为服务导向，或是由关注生产能力转向消费者营销等）。
* 组织领导新的战略活动（例如在组织内推行六西格玛管理法）。
* 改变组织文化（由一个“控制指挥式组织”转变为“高度投入与全员参与的组织”）。
我们将战略性变革定义为那些能将组织带往全新方向的变革。例如金佰利（Kinberly-Clark）公司由林木产品生产型企业转型成为以消费品营销为主的公司，这就是一种战略性变革。一家商业银行由产品导向战略（提供多种独特的产品，每一种都由不同的部门来推动）转变为顾客战略（银行必须要找出不同顾客需要的不同产品，并且以不同的方式向顾客推荐产品），或是福特公司宣布自己是一个消费品营销公司而非一家汽车公司，都属于战略性变革，但由于决定太过仓促，没有进行深思熟虑，公司付出了高昂的代价。
战略性与战术性变革都非常重要。这两种都属于变革，但在范围上有所不同。战略性变革将组织带往全新的方向，而战术性变革则是让组织在既有的条件内有更好的绩效表现。
我们在此作一个简短的总结。到目前为止所讨论的四个支柱（品格，个人能力，关注结果和人际交往能力）涵盖了领导者所需技术的95%。另外，不同领导阶段所需要的领导能力组合也让领导力这一问题变得更加复杂。再加入另外5%的要求（引领变革），并将这5%与其他要求混杂在一起，这又大大增加了领导力研究的复杂度。
我们的目标是抛开这些复杂的因素，找出其背后的简单原则。我们希望通过区分出不同领导者必须实施的不同变革，再加上对他们所处的不同阶段进行界定，可以开始慢慢地领略到重重复杂之外的单纯原则。
模型中五项要素间的相互关联
正如我们在之前所提过的，过去对于领导力的思考都是尝试去发现“领导的关键在于高度正直或是野心，或是建立他人对自己的信任，还是作为一个高效问题解决者”？我们希望读者可以永远抛开这种想法，并且停止以“A或B”来看待领导力，而是以“A与B”的方式来诠释领导力。我们会尝试着描述这些领导力要素之间的逻辑关系，并且说明为什么在某些维度上的发展会像注入池塘的水一样，同时让所有的船都随之升高。
品格位于模型的中心，其他的要素都以此向外发散。“品格”与“人际交往能力”有相当密切的关系。一个人的品格若是不可靠，通常就无法有效地与他人进行互动。在面对面、双目交流的对话中，你无可避免地可以看到他人的内心。如果遇到骗子，我们会下意识地后退，我们也不喜欢那些对上司溜须拍马、诽谤伤害其他同事的人。大部分人也会避免与那些高傲无礼的人或自大狂来往。我们会下意识地与这些人保持一定的距离，任何交往都受到局限。如果有人无法信守承诺，在接下来的交往中，我们会变得小心翼翼并且极为敏感。品格与人际交往能力之间的联系是非常强的，同样，自我发展（个人品格）与发展他人（人际交往能力）两者间也有非常紧密的联系。另外，“激发鼓舞他人的能力”也与“其他人认为此领导者是否正直”有紧密联系。
让我们再回到这个问题上：“如果领导者是可以被‘造就’出来的，你应该如何造就？”品格与人际交往能力之间的联系就是一个相当好的例子。社会心理学家证实，改变一个人的品格（通过态度表达出来的品格）最容易的方法就是让他们采取全新的行为方式。人们会让自己的态度与行为相符合并且一致。
我们以一个制造厂的资深主管为例。他没有受过训练，不知该如何有效地管理员工。过去他的主管怎么对待他，他也以同样的方式对待他的下属。当员工犯错时，这位主管会斥责他，有时甚至是在公开场合之中。犯错的员工通常会受到潜在纪律的威胁，如果错误继续就可能被裁员。在需要执行什么变革时，这种主管通常会宣布现在要做什么，但却从来不解释原因。这种主管从不会征求员工的意见或看法。这类上司属下的员工离职率更高，生产力低于平均水平，员工有更多的抱怨，上一级领导发现这类管理者必须改变。但是要如何改变？这种行为不是主管品格的一部分吗？如果无法进行全面的心理治疗，那么如何改变呢？
我们的经验是，最能成功引发行为改变的方法便是让这位主管参与一系列培训，在课程中教授其新的思维方式、行为和技巧。在课程中，我们不会要求这位主管要具有什么想法或感觉，而是简单地告诉他，有另外一种更好的行为模式。他在此学习如何冷静且理性地与员工交流某一问题，询问员工有什么方法可以解决问题，同时与员工一起找出最佳的解决方法。这位主管发现此法真的有相当神奇的效果，他不需要像过去那样发怒，就可以达到同样的效果，甚至比以前更好。他和员工的关系也有了明显的改善，员工会像朋友一样跟他打招呼，而不将他视为敌人。他对下属的态度也变得友好了，他保持着开放的心态，接受员工的新想法——这在之前是根本不可能发生的事。他的品格由此发生改变。为什么？因为他的行为改变了，而人们会调整态度以与行为一致。这个原则在社会心理学的研究中有相当多的证明。而这也的确变成了一个循环的现象：当态度改变之后，行为也会跟着开始产生变化。
“品格”也会影响“关注结果”这一维度，但这种影响并不明显。在领导者周围的人通常会对领导者的做事动机相当敏感。如果“关注结果”是为了满足领导者的自夸、在上司面前表现出色、在公司中爬升到更高的位置，或是其他被员工认为自私自利的理由，那么这便会削减组织成员追求绩效成果的动力。
哈佛大学心理学家戴维•麦克利兰（David McClelland）广泛研究了人们对于成就的需求，以及成就在人们的行为与效能中所扮演的角色。他在研究中发现，成功依赖于“个人是否对成就存在需求”。他设想出多种方法来衡量这项特质，但许多结果都显示这是一种天生的因子。麦克利兰决定用实验找出能够提高人们成就需求的方法。他的实验之一便是“掷铁环套桩”游戏，孩子们经常玩这种游戏，仅需要几个长约8英寸（1英寸=2.54厘米）的铁环便足够。参加游戏的人站在数米之外将铁环丢掷到木桩上。参与实验的人在偌大的实验室中任意选择地点来投掷铁环。成就需求较低的人通常会将木桩放在距离自己非常近的地方，然后轻而易举地将铁环套入；要不就是将距离拉到根本不可能投进的某一处，然后不抱成功希望地随便投掷。相反，成就需求较高的那些人会将木桩放在合理的距离，并且谨慎地投掷铁环，同时期待合理的成功率。麦克利兰要那些成就需求低或无任何需求的人以“正确”的方法来进行游戏，经过一段时间之后，这些人表现出了强烈的成功需求。在感受过成功的滋味之后，他们的态度与品格开始发生改变。[6]
“个人能力”与“人际交往能力”有关。获得组织内所有人的尊重，通常与一个人的个人能力直接相关，并由此开始。我们在前面也提到过，人们是在第二阶段（“独立贡献”阶段）开始建立广泛的人际关系。当人们开始发展专业技术技巧时，也是他们应该发展与他人进行合作所需技巧的时候。提高技术性以及专业性知识与发展他人、建立人脉都有非常密切的关系。
“个人能力”与“关注结果”也是紧密相连的。任何一位领导者所扮演的关键角色之一便是以身作则，起到模范作用。当领导者个人工作高效时，产生的模范作用会影响所有人。因为己所不欲、勿施于人，领导者自己做不到的事情，也没有办法要求其他人做到。
“关注结果”与“人际交往能力”关系密切。我们在前面曾经提到这两个要素之间有着不同寻常的密切联系。许多领导者都将上述两者的联系视为“两者择一”而非“两者并存”。他们相信自己可以做到其中的一样，但不认为可以在两方面都做得很好。这两项要素本身都是非常值得拥有的，而两者叠加之后的威力，就像是通过一个高级音响系统所放大出来的声音一样效果惊人。这两种要素的结合可以点燃一个人的动力，将他推到有效领导的最高境界。“关注结果”以及设定延展性目标与人际交往能力下的“启发并激励他人取得更高绩效”和“团队合作”都有多重的关联性。
“品格”也与“引领变革”相关联。组织会追随那些被认为具有高尚品格的领导者。他人对于某位领导者的品格评价越高，组织越可能会支持这位领导者所提出的变革。这种支持与领导者在他人眼中的真诚度、关怀度以及正直性紧密相连。
“关注结果”与“引领变革”相关联。引领变革通常都是一个长期的目标，有效领导者通常能平衡短期和长期目标。“关注结果”便给予长期战略变革必要的平衡。
“人际交往能力”与“引领变革”相关联。没有什么事情比实现战略变革对人际交往能力提出的要求更高了。不管是尝试改变组织文化，还是执行某个新的大型计划，团队成员对于领导者的信任，以及领导者本身的沟通技巧，都是变革成功的绝对必要条件
本文摘自《卓越领导者》
许多人都懂得怎样当一位经理人，他们知道体察上意，照顾下属，并建立起默契的工作团队。他们是组织里优秀的经理人。然而，只是优秀已经足够了吗？难道没有再进一步的成长空间？事实上，只要能向更高一层的领导力效能推进，就可以为自身与组织带来数倍的增长与收获。
与其他关于领导力的作品不同的是，《卓越领导者》的作者利用严谨的研究方法，对全球超过25000名领导者的20万份评估数据进行细致的分析，提出了关于如何发展领导者的全新体系。《卓越领导者》突破了传统的领导力发展模式，作者用大量的数据证明了将个人优势最大化对组织带来的积极意义，并提出领导力培养的“交叉训练”、“伴随素质”等核心概念，让领导者得以实现“从优秀到卓越”、“化平凡为非凡”的改变。最终达成组织绩效的提升！
《卓越领导者》将对您的企业、组织与员工发展带来极大的帮助，也是希望提高领导力的读者的最佳发展指南！