领导力是这个世界上观察的人最多但理解的人最少的一个现象。
——J. M•伯恩斯（J. M Burns）
我们试着要为“领导力”和“领导者”这些字眼套上光环，却反而让我们难以清楚地思考。良好的判断力是需要“去神秘化”的。
——约翰•加德纳（John Gardner）
神秘尤在
在最近举行的一场晚宴上，有人得知我们正在写一本书，其中一位宾客立即问道：“这是一本什么样的书呢？”
“这是一本关于领导力的书。”我们其中一位成员这样答道。
这位宾客毫不迟疑地接着问道：“你真的认为领导者是被培养出来的吗？他们不应该是天生的？”（我们真希望，在过去十年内，每次被问到这个问题时可以收取一美元）这个问题就像蟑螂和鳄鱼一样难缠。不仅仅是一般人，就是大部分的企业CEO和社会团体的领导者也有同样的疑问。
事实上，这个问题可以分成两个部分来讲。依照一般的宴会对话礼仪，当我们这样答道：“当然，领导力可以被培养出来。”那么，接下来的问题必然是：“那你要怎么做呢？”而这正是本书想要解答的两个基本问题。
这世上需要再多一本关于领导力的书吗？这个问题可能会引起一场激烈的争辩，一方面，一部分人会大声说“不需要”。仔细想想，在过去的一个世纪里，已经有超过一万篇的关于领导力的文章发表。有的以研究作为依据，而大部分则是反映文献作者个人对于领导力的一己之见，而这些见解源自他们个人的经验，或是通过对领导者的观察。这些文章中许多是由成功的企业家所撰写，阐述了他们自己的个人理念，以及他们如何成功。
此外，学术期刊也发表了近千篇关于领导力的研究调查，过去百年间也有近千本关于领导力的书出版问世。有些著作是由有实践经验的领导者写的，但也有许多是由学者或顾问所撰写，他们试着以旁观者的角度来诠释领导者所扮演的角色。这样看来，似乎真的没有必要再多一本关于领导力的书了。
再多一本关于“领导力”的书的理由
尽管有这么多的文献著作，“领导力”却仍然覆盖着一层神秘的面纱。备受推崇的领导力学者沃伦•本尼斯（Warren Bennis）就曾这样说道：“关于领导力的书越多，我们知道的东西似乎就越少。”更多的文献并未使人们对这一主题获得更加清楚的认识。
在对过去大量的有关领导力的研究分析中，另一位受人尊重的学者加里•约克（Gary Yukl）这样观察说：“这些研究要不相互矛盾，要不就是缺乏清楚的结论。”[1]
如何揭开面纱
在阿瑟•柯南•道尔（Arthur Conan Doyle）的经典推理小说——《福尔摩斯探案集》之《四签名》（The Sign of Four）中，有一段关于揭开神秘面纱方法的精彩描述。
在《四签名》一文中，华生医生对福尔摩斯说：“我的财产中有一只金表，你能否帮我判断一下，它的前任主人有着怎样的性格和习惯？”华生故意测试福尔摩斯的能力，并且希望借此挫一挫他傲慢的态度。福尔摩斯先是抱怨道，因为之前表刚刚被清理过，让他丧失了一些有用的线索。不过在福尔摩斯仔细检查过手表之后，他开始告诉华生一连串关于前任物主的假设：
* 手表属于他的长兄，他的长兄是从他父亲那儿继承而来的。
* 他的长兄是一位不修边幅的男性。
* 他的长兄有一段时间贫困潦倒，其中有几段时间过得还不错。
* 他的长兄在去世之前有酗酒的习惯。
华生从椅子上跳起来，大声指责福尔摩斯曾调查他不幸长兄的经历，然后再假装一切都是靠他观察手表而推论出来的。他说道：“你的做法太不地道了，不客气地说，这根本是江湖术士的伎俩。”
之后，福尔摩斯解释了他是如何通过表中透露的一些重要信息进行推理，才得出了上述的结论。首先，金表背面刻有“H. W.”的名字缩写，这暗示了某种家庭成员的关系，而金表通常是由父亲传给长子的。
这只表已经有50年的历史了。表上刻的字看起来跟表一样年代久远，因此这只表极有可能是父亲的表，后来由父亲传给华生的长兄。物主不修边幅的习性则是由手表上的凹陷以及刮痕透露的——代表着这只表经常跟其他硬币和钥匙装在同一个口袋内。在表的盒子内，有当铺老板潦草写着当票号码的细小数字，由此可以推出表的主人有过一段极其贫困的生活。而他曾经重新赎回这只表的事实则表明他有段日子过得还不错。至于物主酗酒的问题，则是由表盒上的钥匙孔显示的——在钥匙孔周围有许多道刮痕，这些刮痕是因为钥匙没有对准钥匙孔而在盒子上擦出来的。福尔摩斯最后总结道：“这些特征都显示出，这是一个醉汉的手表，而非一个清醒的人该有的表。”
揭开领导力的神秘面纱
我们希望从领导者身上搜取大量的数据资料，并通过细致的分析和观察，逐步揭开围绕领导力的神秘面纱。我们会尽最大的力量仿效侦探福尔摩斯。所以照这样来看，如果我们可以细心留意大量资料内蕴藏的种种线索，就有可能揭开领导力的面纱。
我们的目的是为读者提供一个基于实证研究的领导力分析，以及一个简单且实用的概念模型来诠释领导力。此外，我们为读者了提供一套实用的指引，来帮助他们超越自我、成为卓越的领导者。我们的方法和理解来自针对数万名领导者的同事、下属和上司以及领导者自身对其领导有效性的评估进行的分析。这些实证的发现指导我们发展出一套实用的领导力理论。
本书的两位作者从事领导力发展研究的时间加起来已经超过3/4个世纪。在这次研究中我们很惊讶地发现，研究结果打破了我们关于领导力本质和发展方式的一些根深蒂固的观念。
定义与描述领导力的复杂性
每个人都知道，解决包含数个未知变量的问题绝对是个挑战。而这正是解决领导力困境时会面临的问题，因为其中不但有许多变量，而且每一个变量又在不停地变化。以下我们列出16项关于这类变量的说明：
在组织内的不同层面，领导行为和领导实践也不同。我们对CEO或是国防部秘书长的能力要求，和对麦当劳的夜班领班的要求必然是不同的。
领导力可能发生在各种迥然不同的环境里。有一些领导力在清晰、完善的组织中可以推动组织产生预期的结果。这类领导力可以加速产品上市的速度，或是提升销售团队的业绩，但是无法为组织设立新方向或是新策略。而另一类领导力则出现在新创建的组织中，它没有既定的结构或是形式，而领导者必须从零开始创建这种能力。
每个人在不同的职业发展阶段，对技能的要求也不同。一项针对职业生涯发展阶段的研究显示，人们在工作生涯中都会经历可以预测的几个阶段。一开始，大家多是从学徒做起，学习一些新的原理。接着，他们在工作上越来越独立。此后，一些人会继续往管理职位发展，负责监督其他人的工作；或者由过去仅负责自己的工作，延展至需要兼顾指导他人提升技能或专业知识等。最终，只有少数人会成为所谓的开创者和有远见者，带领团队扩展组织版图以及引领变革，这就是组织内的“政治家”。“职业发展阶段”的概念很容易与个人在组织中的层级混淆在一起，但两者并不相同。那些被晋升到管理职位的人，常常继续他们的专业人士或者个人贡献者的职能。他们选择自己驾轻就熟的工作，从不担当教练、师傅或是导师的角色。他们继续做着已经相当熟练的技术性工作。尽管如此，个人职业生涯发展阶段仍是领导力方程式一个关键变量。
领导力会受到重大事件的驱动。纽约市长鲁道夫•朱利安尼（Rudolf Giuliani）因为处理“9•11”恐怖袭击事件而成为整个美国注目的焦点。在此之前，他的职业生涯原本已经在走下坡路了。同样，前英国首相丘吉尔也曾经历过数个领导职位，但他的才能直到敦刻尔克大撤退后才被大众认同。他在第二次世界大战期间成为英国首相，直至大战结束后在竞选中失利而下台。当时他的一个朋友说，你的失利实际上是对你的保护。丘吉尔说，如果是，那一定是完美的保护。
领导力的表现形式不尽相同。举例来说，并不是所有的领导者都需要“引领变革”。有些领导者花费大量时间来培养人，而其他的领导者可能将自己的角色定位在运营或是生产上。
人们在衡量领导力时，常把“成功”和“有效”混为一谈。如果成功是由金钱和头衔衡量，很明显，这与效能（创造出企业组织真正需要的结果）不是一回事。我们认为，衡量经理人领导力的最佳方式，是通过那些曾经体验过该经理人“领导风格”的下属的反馈。很多针对领导力的研究都没有将“成功”和“有效”进行明确的区分。
缺乏具有共识的衡量方式。因此，我们很难对“谁是优秀领导者，谁不是优秀领导者”达成共识。对领导力的有效性，我们缺乏一套健全的衡量标准，尤其没有完整的方法来追踪领导者对于客户、员工、组织和股东到底产生了什么样的影响。
领导力是不断演变的，而我们常常忽略这一点。对于当前那些能够促使成功或获取高效能的领导力属性，我们已作了一番分析，但是我们却未留心那些符合未来发展要求的领导力属性。因此，很多对于领导力的分析和发展都是“看着后视镜而前行”，却没有探头看着前方的路况。
难以定义追随者之间的差异。因此，如果在领导者手下工作的是“战后婴儿潮时代”（1945～1955年出生）的员工领导者所需要倡导的价值理念、激励员工的模式和领导技能则可能与负责管理“X时代”（1975～1985年出生）员工的领导者不尽相同。同时，“Y时代”（1986～2000年出生）和已经到来的“Z时代”（2001至今出生）的员工会让问题更加复杂化。
领导者需要单打独斗还是扮演领导团队的一分子也无定数。很显然，在某些组织中，只有一人扮演支配的角色，控制整个组织，对重大议题和日常战术运作都有着高度的影响力。另外一些组织的领导团队则是像音乐会中各种乐器表演一样和谐运作。而在某些情况下，“总裁办公室”人员在组织内的角色是可以按需求交替互换的。
科技的影响。在某些组织中，所谓的“有效领导力”要求较熟练地掌握最新电脑和信息技术的能力，但有些组织则可以容忍领导者不会收发电子邮件。新技术可以用来召开视频会议等，部分组织更以使用及适应这些科技为“必要的能力”。一位戴尔电脑公司的员工曾谈到他的经验说：“我的老板花了整个周末重新誊打一份25页的企划案，实际上那个方案只需要做些稍微变动便可。她说我把她的磁盘弄坏了，她没有办法进行编辑，但事实上我只是让PDF文件处于‘只读’的状态而已，她要做的就是将文档复制到Word中，然后进行编辑就行了。”
地域范围是领导力新维度。有些领导者带领的是一个虚拟的团队，而其他组织的领导者的团队就在现场。如果这些团队分布在不同的时区内工作，将使领导工作更加复杂化。例如，要约订某个时间一起举行会议就是件麻烦事。
在不同组织中，激励一线员工的领导风格各有不同。乔•卡森巴赫（Jon Katzenbach）和他的著作《巅峰绩效》（Peak Perfomance）对这方面作出了非常卓越的研究。[2]他指出那些极为高效和成功的公司用来鼓励员工追求高绩效的方法均有所不同，包括下列五项：
* 使命，价值观，荣誉感。这种方式是让每一位员工沉浸在组织的传统、精神、核心价值观以及使命当中，人们因此会产生极大的荣誉感，他们因为组织的荣誉感而有高绩效的表现。美国海军陆战队就是一个很好的例子。
* 表扬和庆祝。卡森巴赫研究的许多成功的组织都会广泛的表扬员工，且不遗余力地庆祝各种成功。西南航空公司便是使用这种方法的典型公司。
* 流程指标。许多组织会张贴一份详细的表格，标明每一部门的生产力和品质指标。培训所有员工理解这些指标，通过这些指标上的表现，组织来决定如何衡量和奖励成功。
* 个人的成就。有些组织会让个人追求更高、更远的目标与任务，组织的效能就是这些个人取得卓越效能的总和。一般提供专业性服务的公司，通常会采取这种方式，麦肯锡咨询顾问公司就是一个很好的例子。
* 创业精神。另一种鼓励员工取得高绩效的方式，就是承诺员工，公司成功时他们也会享有高额的收益。许多新兴的高科技公司都是靠这种方式来吸引人才，而这也能够让组织不断超越现状，创造骄人的成绩。
以上例子正好说明了领导力的复杂性。上述五种方式都很有效，并没有对错之分。当使用表扬和庆祝方法的领导者想要在一个流程指标导向的组织中采用同样的方法领导，这时才可能产生“错误”。组织可能会对这样的领导说“不”，就像人体会排斥任何外来器官移植到体内一样。
谁可以决定哪些人是好的领导者呢？通常我们并不清楚处于什么样位置的人最有资格进行领导效能的评估。组织通常采用由上到下的绩效评估，以判断某位领导者的领导有效性。我们针对数个组织进行的研究都显示，绩效评估和360°反馈的结果没有任何相关性。然而，依照我们过去数十年的研究经验，“下属”应该是最适合评估领导人效能的有效人选。一项针对陆军的研究证实，让士兵选择中士，要比让高阶军官做这些选择有效得多。
伴随属性的影响。一些与领导效能相关联的“伴随属性”也会让这个问题更加复杂化。举例来说，以下属性都与领导效能有些关联：
* 智商，以IQ指数来衡量。
* 生理特征，如身高。
* 情绪或是性格特征，如自信心和外向性格。
* 生物特征，如男性雄性激素的水平。
这些属性和领导效能存在着某种联系。因此，人们假设这些因素之间彼此存在某种因果关系，这也是合理的推断。那些负责选拔领导者的人对这一结论非常感兴趣。然而，上述因素对于那些关注领导力发展的人来说，并没有太大的帮助。
语言的影响。语言匮乏是否也是造成领导力神秘莫测的原因之一呢？表达，是否也该对领导力的神秘承担部分责任呢？因纽特人（或是我们所称的爱斯基摩人）有23个词来描述“雪”，他们可以用丰富的词汇描述雪的硬度、质地、含水量、颜色、年代和结晶结构。但是反观我们，至多用三个词来形容，如粉末状、融雪和颗粒状雪花。如果我们的词汇能够更精准、更富有活力，也许就可以清楚地描述领导力到底是什么以及如何更有效地发展领导力。而在目前的情况下，领导力仍然不能用详细的或具体的语言进行描述或定义。但是，如同密歇根大学管理学教授卡尔•韦克（Karl Weick）所提出的，任何观念可以是“简单的，概括的或是准确的，但绝不可能三种特性兼具”。[3]我们会努力让我们的观点具有概括性和准确性，但或许不会那么具体。这似乎也是改善人们对这个重要话题的理解的最佳方法。
一本基于实证研究的书
我们希望可以向读者提供一种非常实用并且简单的方式来思考领导力。我们不会先回顾过去有关领导力的文献，因为其他书已经这么做过了。我们也不会纠结于理论，也不会尝试一一描述领导者的所有任务或是活动，因为其他书也已经这么做了。我们希望提供一种方式，让读者自己去思考自己的领导能力，以及如何提高自己的领导能力。对那些已经有下属的人，我们在此会提供一些建议，协助他们以及他们所在的组织，发展下属的领导能力。
我们相信，要做到这一点，分析来自领导者的同事、下属、上级以及自身的大量数据资料是最好的方法。我们不以个人信念或是偏见来描述领导力，而是以客观的数据资料为依据。我们认为这有助于让我们发现领导力的真正本质。在那些存在争议的领域，我们会提醒读者注意，并给出我们的观点。
为了更好地回答“领导者是天生的还是后天培养的”这个问题，以及紧随其后的“如果他们是后天培养的，那又如何发展呢”此类问题，我们在一开始就向读者提供一个领导力模型，这个模型已成为了我们对于领导者的操作性定义。这个模型提供了一种切实可行的方法，说明如何将一位优秀的经理人转变成为卓越的领导者。在本书第九章，我们将会以美国海军陆战队为例，说明一个组织如何将普通人“改造”成为高效领导者。此外，我们也会列举案例说明公司如何通过提供帮助以发展优势而非修补不足来成功培养领导者。
本书试图从被领导的下属、受影响的同事、管理他们的上级以及领导者自身出发来审视领导者。这种方式就是众所周知的360°反馈，这种方式可以全面地观察领导者的行为。事实上，我们稍后会谈到用360°问卷收集到的20万份数据。我们专注在以下问题上：这三组人员（下属、同事和上级）会关注哪些方面？在他们眼中，卓越领导者如何与平庸领导者区别开来？
然而，在下属、同事和上级这三组人员中，我们认为了解领导力最好的方法就是审视这些领导者对其下属的影响力。我们最重视下属的看法，因为我们认为他们对于上级领导力的评价最为完整而准确。
同事和上司只看到领导者的部分行为，我们也有充分证据显示，这两组人员对领导者的认知比不上下属的看法来得准确。
我们深信，这种采用数据库分析的方法会远比那些仅仅通过对领导者进行访谈借以搜集资料的方法更为有效，也更为精确。如同欧洲哲学家麦克尔•波兰尼（Michael Polanyi）在《个人知识》（Personal Knowledge）中提到的：“在任何活动中，大部分拥有高超技艺的人，无论是从事音乐、运动或制作小提琴，他们都无法准确地告诉你之所以如此成功的真正原因。他们的行为通常依靠高度的直觉，你必须实际观察他们，才能准确地了解他们的成功缘由。”[4]
我们的数据库是由2万名领导者的下属、同事、上司完成的，累计收集到超过20万份的问卷。这些资料描述了这2万名领导者的各项测评情况。他们来自各个不同的行业，区域横跨北美洲、欧洲各国、亚洲、南美洲以及其他太平洋沿岸国家。
为了使我们的数据库和分析更可靠，我们选取了其他25种以上的不同的领导力评估工具。我们不单靠同一套评估题目来衡量这2万名领导者，而是使用多种不同的评估工具来进行测评，每一套评估都建立在不同的假设之上。这种方法可以保证资料的丰富性和多样性，也可以让我们更清楚地判断出，哪些因素成就了高绩效的领导力，哪些因素没有这种神奇的效果。在我们的分析中，我们总共用了超过2?000道不同的评估题目。
研究方法
我们的分析始于找出在领导者的下属、同事、上司眼里最优秀的前10%的领导者和排名最末的10%的领导者来进行比较。总计得分最高的前10%被定为高绩效组，而总分最低的10%的领导者被定为低绩效组。接下来，我们的问题是：到底是哪些素质或属性将这两群人区分开？
数据分析后所得的结果令我们非常惊讶。它拓宽了我们的视野，让我们以一种全新的思维方式重新看待领导力的发展，同时为探索领导力发展提供了新的路径。
化繁为简
如果你和其他十名同事被要求“描述一台计算机”，每个人的答案很可能会大同小异。但是答案极有可能关注计算机能用来做什么，而非计算机到底如何运转的。的确，对于大多数人来说，一台笔记本计算机或是台式计算机到底如何运转，确实像一个谜团。大多数人从来都没有往里面看过，而事实上，你也根本不需要知道。计算机的所有功能的产出才是你关注的，它们可能是试算表、图表、模拟设计图、电子邮件或是简单的Word文件等。
许多人知道计算机里面有硬盘，也大概知道它的容量大小，他们还知道里面有微处理器，对于计算机的速度也有一些概念。他们知道里面有一些内存，对于随机存储器，也有大致了解。简单来说，他们知道计算机的一些基本概念，也知道它的具体性能。
这就是初级领导者对于领导力理解的程度。他们并不需要知道细节，但是若能了解什么样的属性造就一名卓越领导者，将对他们有很大的帮助。
一个概念性框架——领导力帐篷
我们将用相同的方式来解析领导力。我们所提出的概念模型相当简单，包含5项要素，我们将它们比喻为撑起帐篷的5根支柱。除此之外，我们不会再赘述其他关于卓越领导者的内在品格特征或思维模式等。
在我们对大量的领导者素质数据进行实证分析后发现，所有对领导力造成重要影响的素质都可以归纳入这5大素质簇中。为了便于记忆和分析，我们以一个帐篷的平面图示（图1-1）来说明这些要素彼此之间的关系。
图1-1 领导力“帐篷”平面图
品格
如图1-1所示，我们的领导力帐篷模型（leadership tent model）开始于中心支柱，这根支柱代表了个人的品格。关于这个主题有很多著作。确实有一些作者和研究者主张，领导力完全等同于品格或是正直之类的属性。我们不完全同意这种观点，但我们认同品格是领导效能的核心。我们强烈赞同一个领导者的道德水平、诚信正直、真诚是至关重要的。
领导者若拥有良好的品格，他将不怕敞开心胸、光明磊落。事实上，领导者越能让更多人看到内心，他就越会被认为是优秀的领导。从另一方面来说，领导者如果缺乏上述品格，他将永远有“被看穿”的恐惧心理。他们就像是好莱坞的拍片场景一样，从正面看非常吸引人，但是绕行一圈后，幻象马上破灭，只给人留下空洞。
个人能力
“个人能力”是帐篷的第二根支柱。它是指个人的智力、情绪特征以及技能，其中包括了分析和解决问题的能力，以及这个人拥有的技术能力。它要求个人具备为组织创建清晰愿景以及明确目标的能力。领导力无法授权。一名卓越领导者需要在这些个人能力的多方面表现优异。领导者必须情绪坚毅、信任他人、有足够的自信心召集会议并对公众演讲。
关注结果
领导力帐篷的第三根支柱是“关注结果”，它指出了领导者影响组织的能力，代表着领导者达成任务的能力。我们完全同意《绩效导向的领导力》（Results-Based Leadership）一书中的论点，[5]该书中提到：领导者可能会是一个特别棒的人，但如果他们无法创造出持久的、平衡的业务结果，那他们就称不上好的领导者。这三个预测领导有效性的要素之间相互作用、相互影响，在本书稍后，我们会针对此进行分析。
人际交往能力
领导力帐篷的第四根支柱是“人际交往能力”，或与人互动时所需要的能力。大量的证据显示：领导力是通过沟通过程完成传递的，是一个人（领导者）对组织内其他人产生的影响力。在此过程中，它直接体现一个人的品格特征，也是人们了解领导者品格的窗口（但请特别注意，领导力并不等同于任何一项素质。领导力体现在“结果”上，没错，素质只是实现结果的工具或是方式。因此，我们应该了解到，素质根本不是最终结果，而领导力恰恰是与结果最有关系的）。总之，尽管看起来有些武断，但我们还是将领导者影响他人的能力与领导者取得良好结果（比如财务数字、生产率提升、顾客关系改善及提升组织能力）的能力区分开来。
引领变革
正如之前提到的，第五根支柱体现的是“在组织中产生变革的能力”。引领变革是领导力的最高体现形式。善于管理的经理人可以让事情平稳发展，但若组织需要寻求新的发展途径，或是需要达到更高绩效水平时，就需要领导者了。
领导者面对组织中大范围战略性变革时，就需要具备第五根支柱所代表的素质。
本书中重要观点概述
本书共阐述了20条真知灼见，在接下来的各章节中，我们将会针对这些观点一一分析：
观点1：卓越领导者与优秀领导者的区别是巨大的
我们已经知道，在任何一种工作中，“卓越绩效”和“平均绩效”领导者之间存在巨大的差异。元分析（meta-analysis，综合80份关于生产力的研究）显示，对高级职位而言（当然包括领导者）前10%高绩效员工与大部分绩效人群的区别是巨大的。举例来说，从事高复杂度工作的人士，绩效顶尖人士的生产率比绩效平均人士高出127%；而和那最后1%的人相比，生产率的差距更是无限大。研究者用“无限”一词，是因为差距实在是太大了，除了“无限”之外，其他词都不够精确。
我们针对一家大型抵押贷款公司所做的研究显示，在下属、上司及同事评估中排名前10%的领导者（也就是排名在90百分位到99百分位），为组织带来的纯利润收入是排名位于11百分位到89百分位的人所带来利润总和的2倍。由此再度证明，卓越领导者和其他人的绩效表现有着惊人的差距。我们发现，有充分的数据证明，领导效能与各种重要的企业产出有着显著的密切关系，例如利润率、人员流动率、员工敬业度、顾客满意度以及员工离职倾向等。我们设计了许多研究，试着要了解领导效能在不同组织维度上所具有的影响力。几乎在每项研究中，我们都发现领导力效能具有相当大的影响力。我们将会在第二章中深入讨论这一点。
观点2：一个组织中可以有多位卓越领导者
我们将卓越领导者定义为每一群体中的前5%或10%的人，但这只是一种人为定义。这么做的目的只是让我们的研究变得更加简单以及客观。然而，“卓越”最终应该是与一个“标准”相比，而不是与其他人相比而得。如果组织能够适当发展人才，组织内拥有一半以上的卓越领导者，这也是极有可能的。就算是全部成为卓越领导者也不无可能！卓越领导不应是人与人之间的竞争性活动，某个人的成功不应削减另一个人的成功机会。
4个高尔夫球高手可以一同打球，而且4个人中每人都低于标准杆10杆，或是更多。和球技高超的人打球可以提高每位成员的表现。同样，一个组织可以拥有为数众多的高绩效领导者，对组织其他成员施加正面的影响力，并进而产生优异的企业绩效。企业目标应该是让组织内所有领导者的绩效表现都达到极高水准，这绝对是可能实现的。
杰克•韦尔奇留给GE公司的重要资产，便是重视培养大量卓越领导者的理念，被培养的很多人后来成为GE公司各主要部门的领导者，也有些人离开该公司，去带领其他大型公司。我们必须改变长久以来认为“组织只可能有少数卓越领导者”的这种误解。我们在第二章将会继续讨论这一问题。
观点3：我们对于领导力发展计划的目标设置过低
我们认为，领导力发展计划的一个重大失败原因在于将目标设定得太低。米开朗基罗曾说：“我们最大的危险，不在于设定太高的目标而无法实现，而是将目标设定得太低而太容易实现了”。
我们通常设定“比以前更进步一点”的目标。我们从没有将目标设定在“让人们成为杰出的领导者”之上。组织培养出越多的卓越领导者，这一组织就越能成为一个卓越的组织。我们没有理由接受平庸的领导，就如同我们不甘于接受毫无亮点的编程软件、客户服务或销售业务一样。这一点在第二章会得到更详尽的阐述。
观点4：“领导力的改善”和“绩效结果的提升”之间，既没有明确的递增关系，也不是线性关系
在使用不同的测评工具来比较领导效能与上述经营绩效之间的关系之后，我们发现，几乎在我们所有的研究中，都出现一个非常清楚的模式：差劲的领导者（绩效在20百分位或以下）通常会有较差的表现，而那些排名在第80百分位以上的领导者，其经营绩效则相当优秀。如果单看这两组资料，中间似乎有近似线性的关系。但当我们进一步研究那些一般领导者案例时（20到80百分位之间的领导者），尽管排名有高低之分，他们的绩效表现差异并不明显。
我们由此发现，领导效能与经营绩效并没有相当明显的递增关联性，这意味着领导能力的改善并不能直接引起企业绩效的改善。如果这两者有明显的关系，人们或许还会比较认真地改善领导效能。他们可能会看到，自己在领导能力上的点滴进步可以直接反映在工作绩效的改善上。但事实上，位于40到50百分位的领导者，其绩效表现与那些位于60到70百分位的领导者的绩效表现是差不多的。那些位于40到50百分位的领导者，以及那些不想花费心力作出改变的领导者会自问：“为什么我要努力作出改变呢？我的绩效跟那些努力要改善领导能力的人差不多嘛！”
领导效能与企业绩效没有明显的递增关系，这一点让人们很难迈出改变的一步，以至于他们仅仅满足于现有的绩效表现，而不是将高水准的绩效作为努力的目标。有些组织也是如此，似乎对于拥有一般优秀的领导者就感到满足了。对此，我们在第二章中会提供更进一步的研究资料与相关信息。
观点5：卓越领导力包含若干个能力要素，彼此互补
我们已经描述过以下5个构成因素：
* 品格。
* 个人能力。
* 关注结果。
* 人际交往能力。
* 引领变革。
上述每一项都包含数个相当明确的素质，或是一组行为。本书稍后会对这些素质进行详细的讨论。此观点的关键之处在于：只拥有其中一项要素不大可能会让你成为卓越领导者。事实上，即使领导者拥有一项优势（某项素质位于90百分位）。此领导者的整体领导效能也不会达到90百分位的水准。我们在第三章中会继续阐述此观点。
观点6：卓越领导力最终以“引领变革”的形式体现出来
领导力的最高体现形式与变革有关，最高层面的变革将会引导组织往新的策略方向前进、改变企业文化，或是改变企业的基本经营模式。因此，变革是衡量领导效能重要和根本的标准。我们在第三章会继续讨论这一点。
观点7：所有素质都不尽相同，有些可以区分“优秀”领导者和“卓越”领导者，有些则不能
过去，许多组织（多数是大型企业）花了大把钞票去定义出所谓的素质。这常常意味着列出的所有素质都具有相等的重要性，那些聪明的经理人必须投入时间，让自己在每一项素质上都取得优异的表现。
而我们的研究恰恰相反，我们认为有些素质的重要性超过其他的，但至于哪一项最重要，通常取决于组织的不同而有所差异。举例来说，在我们针对某个组织的研究数据显示，领导者最重要的一项素质应是专业技术能力。相反，如果领导者缺乏这项专业技术能力，他在该组织的地位便会滑到底层。在这样的组织里，此项能力远比排名第二位或是第三位的能力重要得多。
这提醒我们，如果人们想要成为他人眼中的卓越领导者，他们必须要了解，哪种素质可以让他们在组织中创造真正与众不同的表现。研究中，我们共找出16项素质，它们能真正区分最优秀的领导者（排名前10%）与其他领导者。我们相信这些素质是大部分领导者应该特别关注的。在第四章中我们将进一步探讨。
观点8：领导力素质之间彼此紧密联系
虽然我们努力将素质拆解成彼此独立的个体，但事实上，这些领导力素质是紧密联系在一起的。导致这种情况的原因有很多，其中的一个原因是人们在某项素质上表现出色会让人们在另一项素质上也有更好的表现，我们将此称为“交叉训练效果”第二个导致素质彼此联系的原因是所谓的“归因”（attribution）或是“光晕效应”（halo effect）。如果在他人眼中，领导者被认为能有效地与他人合作，那么其他人也极有可能认为此领导者具备“培养下属”的能力。这部分内容详见第四章。
观点9：有效领导者的个人风格迥异，“领导”没有唯一正确的方式
军队领导者在领导风格上有着非常鲜明的对比。艾森豪威尔总统是一位能力出众的管理者，他建立了联盟，为人谦逊；麦克阿瑟将军则擅长谋略，对敌军文化高度敏锐，性好炫耀；巴顿将军则是性格鲁莽、暴躁的独行侠。在对各个企业组织分析研究后，我们对于这些风格迥异的领导方式也有了更多的实证研究。
我们在研究中努力尝试发掘出两种或三种卓越领导者所共同具备的素质。但是，我们失败了。我们的研究结果再度证实了那些过去关于组织及领导者的相关研究中曾提出的结论，即很明显，并没有一种模型适用于所有组织，任何组织内也没有一个统一标准的领导力模式。我们的研究数据表明，有效领导力是一件极为复杂且多变的事，只提供一把通往领导力的钥匙是不可行的。
我们最大的发现之一就是：无法用一个标准化答案来解答领导力这一议题。我们的研究显示，卓越领导者的领导风格迥异，处事手段多变。有些人在某些素质上有优势，而他人则在其他不同的能力上表现出众，两者取长补短、互为依存。一个组织想要具备卓越的领导能力，必须要组成一个“能力及才能多样”的团队，从而使团队整体的影响力最大化。我们在第五章会详细说明这个观点。
观点10：有效领导技巧因组织而不同
有许多领导者，他们在一家组织中事业有成，但跳槽到另一组织后却诸事不顺，这一现象让我们相信，领导者必须待在适合自己的组织中。我们的研究显示，不同的组织所重视的领导素质也不同。领导力的发挥总是与特定的环境/情景密不可分的。我们在第五章会进一步探讨这个观点。
观点11：发展卓越领导力的关键在于建立优势
当人们接受改善自己的领导效能这一挑战时，他们几乎都会自动假设：最好的改善方法就是弥补自己的弱势。事实上，大部分发展领导力的结果都是一张张由领导者针对弱点拟定的改善计划。然而我们的研究发现，所谓的卓越领导者并不是因为他们没有缺点，而是因为他们拥有显著优势。下属、同事眼中的卓越领导者通常都拥有多项优势。研究发现领导者的优秀程度与优势数量间也呈现相对的线性关系。一个人拥有的优势越多，他们被认定为卓越领导者的可能性就越大。例如，在由经理人组成的较大团队，常常呈现出以下模式：
* “没有显著优势”的经理人在团队中排名位于30百分位。
* “拥有一种显著优势”让经理人排名跃至60百分位。
* “拥有三种显著优势”让经理人排名晋升到80百分位。
* “拥有五种显著优势”可以将他们推至90百分位。
上述这些优势不见得相同。在我们所发现的16项素质中，卓越领导者们不大会拥有相同的四种优势。这些优势也不一定来自同一素质簇中，它们必定分布在之前所提到的不同的领导力支柱上。
综上所述，审视所有的实证资料后，我们清楚地发现，你拥有的优势越多，你被认为是卓越领导者的可能性越高。
以上发现对于管理者的选拔过程有很大的启发。过去，大多数组织可能会将重心放在寻找一个“没有缺点”的人。现在看来，我们的重点应放在“寻找一个拥有特殊优势的人”才对。要找到这样的卓越领导者，我们可以通过追溯他之前的一系列工作成就来了解，因为这些成就正源于此人的某些素质。
这一发现对于领导力发展也有相当大的意义。在过去，我们总是致力于弥补自己的弱势。当这些经理人收到360°反馈报告时，他们一致的反应是忽略那些描述优势的部分，而立即去关注弱点部分。但在多数情况下，这些所谓的弱势只是自己不那么擅长的能力，而并非致命弱点。这就好像认为一个人应理所当然地具备这些优势，而他该努力的部分，则是修补自己的缺点，或是那些未得到肯定的方面。我们越来越确信，这是一种错误的观点。提升自身能力最好的方法应该是强化自己的优势，或是从那些已经获得正面评价但仍有努力空间的部分着手，使之成为真正的优势。平庸的领导者如果只专注于改善那些未得到肯定评价的部分，他们将永远不可能完成“从优秀经理人到卓越领导者”的转变。我们将在第六章详细说明这个观点。
聚焦在发展优势上的领导者，会比把重心放在修补弱势上的领导者更有可能成功。在多数情况下，将优势和弱势共同作为领导力发展的对象会起到事半功倍的效果。仅仅将努力放在修补弱势的领导者，与将优势和弱势结合起来作为努力的对象或是将重心完全放在优势之上的领导者相比，其成效仅为后者的1/3。
观点12：具有威力的“优势组合”可以产生近乎指数倍数的效果
对运动员或音乐家而言，擅长一件事已经足够，但对领导者而言，情况就不一样了。我们的研究表明，素质的组合是迈向顶级绩效的关键。举例来说，若是一个领导者只专注于“获得成果”，结果却往往未能如愿。为什么呢？这就像一个人尝试用单桨来划船一样。事实上，良好的结果往往来自几项技巧的组合运用，尤其是将“关注结果”与“人际交往能力”两者结合，更能产生惊人的成效。如果只拥有一种素质，不管是哪一项，都不可能让你有太多杰出的表现。只有将几项素质结合在一起，才能产生惊人的成效。我们在一项研究中发现，如果你有着出色的“人际交往能力”，但在“关注结果”上表现差劲，那么你被认为是卓越领导者的可能性仅为9%；相反，如果你在“关注结果”一项上绩效表现位于前列，但不擅长“人际交往能力”一项，那么你被认定为卓越领导者的可能性只有13%；但如果你同时拥有卓越的“人际交往能力”以及“关注结果”两项技能，那么你被认定为卓越领导者的可能性会跃至66%。这就是将优势组合起来所能产生的惊人效果。
无论你是在复杂的组织中工作，或是仅有一名下属，仅靠一个因素就想产生积极的结果是不行的，卓越绩效往往是多种因素共同作用下的结果。一般来说，当领导者在每一支柱所代表的素质簇群中都拥有一两项优势能力时，领导效能会显著提升。我们在第六章会进一步探讨这一点，并且给出支持上述结论的实证资料。
观点13：“卓越”并非来自“零缺点”
我们的资料显示，大约84%的领导并没有任何严重的缺点，但这些人并不被认为是卓越的领导者。他们只是平凡的沧海一粟。下属们无法从他们身上挑出导致领导力不佳的任何弱点。在多个素质维度上拥有“中不溜”的表现，正是一个平庸无奇经理人的最佳写照。总的来说，“没有弱点”加上“没有显著优势”让你的表现比一般人也不会好到哪里去。
我们的研究表明，大多数领导者在这部分的自我评估被高度扭曲，他们觉得自己是优秀领导者，产生这种感觉的原因很可能是自己在任一方面都不太差劲，所以就相信自己还不错。与其说服他们相信自己有多差，比较有价值的做法是帮助这群人，让他们了解自己在哪些方面可以加强、就会有杰出的表现。如果他们真的这样做了，他们就很有可能被认为是一名卓越领导者。
我们的研究显示，优秀领导者比差劲领导者实际上要产生更好的绩效成果。优秀总是比差劲要好一些，但是无论是他们自己或是上级主管，似乎都没有意识到，一旦他们的绩效表现从优秀上升为卓越，将会给组织创造多大的贡献。
大部分领导人都将重心放在弥补弱势之上，以下这个例子可以充分说明这一点。
我们曾经对一个组织进行过全面的研究，试图了解影响组织内100个区域办事处成功的关键因素有哪些。我们的研究结果发现，最能影响办事处成功与否的因素便是办事处经理的效能。该公司的管理团队在仔细研究过这份报告之后，提出了这样的建议，即找出那些差劲的经理人，并且改正他们。然而，在找出那些表现不好的经理人之后，却发现这些人不足以成为组织整体绩效不佳的关键原因。
管理团队再次找到我们，质疑我们这项研究的正确性。然而，经过进一步分析之后，我们一致认为，造成组织绩效不佳的症结并不在于那些表现不好的经理人，而是“平庸经理人太多”。这群人的表现和那些少数的卓越领导者相比简直有天壤之别，而提升该组织整体绩效的关键在于帮助组织内部的“平庸经理人”提升到卓越水准。卓越与否取决于自身拥有的优势，并且显而易见，优势越多越好。我们在第六章会进一步详细论述这个重要的概念。
观点14：卓越领导者在他人眼中没有什么大缺点
一般人认为卓越领导者具有卓越的优势，但这些优势发展到极致反而会成为一种缺点。另外，没有一个人是完美无瑕的，因此卓越领导者也必然有较为明显的缺点。我们希望能在研究资料中对这些想法进行验证。
但令我们惊讶的是，在我们的数据资料中找不出支持这种说法的证据。我们从这些数据中反而发现，下属心目中的卓越领导者几乎是“零缺点”的。这些领导者在所有评估项目上都得到极高的评价。坦白说，我们怀疑这其中是否存在一种特定的“光晕效应”，以至于这些只具备少数几项令人印象深刻技能的领导者，却被认为在每一领域都表现出色。我们担心反之亦然：如果领导者不具备几项引人注目的优势，将会被其他人视为毫无优势可言的人。
在最近几十年，我们的政治领导人物似乎都一方面同时展示出他们特殊的优势，以及严重的缺点（最著名的例子就是尼克松总统的水门事件，以及克林顿总统的白宫实习生事件）。不管企业或公共组织的领导者是否等同于政治领导人物，或是后者是否受到来自公众更为严厉的监督，这个主题都相当值得研究（第六章将会进一步阐述此观点）。
观点15：致命的缺点必须被修正
虽然我们必须要专注发展自身的优势，但在某些情况下，缺点也要立即改善。如果缺点已经危及领导力帐篷的中央轴心（品格）时，就通常需要马上改善。如果一个人不正直、无法信守承诺、无法对人说实话或是将个人的利益放在组织需求之上，那么这些缺点都会造成个人的领导力效能不佳。
其他的“致命弱点”包括：无法从错误中学习、糟糕的人际交往能力、不愿意接受新观念、缺乏责任感与主动积极的精神等。我们在第七章会进一步探讨。
观点16：领导力素质的发展方式通常是不直接的
我们的研究帮助我们发现了改变行为的新方法，我们大胆地将此称为“非线性发展”（nonlinear development）。我们认为，领导者对于行为改变所采取的行动计划，大部分都符合线性原理。但是，对于素质的认知可以通过一些不直接的方式来强化。我们认为发展素质时存在的问题并非素质本身，而是受到其他人对某一领导者的认知所影响。存在这样一些不直接的方式，可以帮助领导者提升在其他人心中领导效能的认知水准，我们称之为“伴随素质”（competency companions），即与特定素质伴随存在的其他素质。我们没办法证明两者之间的因果关系，但不同素质之间的紧密联系让我们可以从中得到一些重要的启示。
这种伴随素质的实际应用范围非常广。举例来说，假设某一领导者在组织中得到了如下回馈；“你的下属不认为你能够鼓舞或激励人心。他们在跟你交流和互动之后，仍无法从你身上获得动力和信心。和你的面谈并不能扩展他们的视野或想法。”
通常并且可行的改善方法是：
* 参加公共演讲课程，学习如何进行令人信服的演说。
* 阅读有关激励人心的文章和期刊。
* 刻意提高说话的音调或速度，并使用多种手势，以此展现自己的热忱。
* 参加有关激励的研讨会，从备受推崇、全国知名的演讲者身上学习如何演讲，掌握他们的行文结构和修辞方法。
然而，我们研究“鼓舞和启发他人”的伴随素质时，发现几种不同的方法，可以改善人们对此项素质的感知。当人们在“鼓舞启发他人”这一项得到高分时，他们通常也在“与他人清楚地沟通你的期望”这一项目上得到高分。反之亦然，当人们在“鼓舞和启发他人”一项表现差劲时，他们在“与他人清楚地沟通你的期望”项目上的得分也不会高。我们由此可以清楚地看到，“表达清楚”与“人们受到鼓舞与启发”这两者是紧密联系的。因此，得到上述反馈的领导者可以将努力重心放在“清楚地对他人表达自己的期望”这件事上。他们可以进一步与下属或同事定期核实，确定他们已将信息清楚、明了地传达给对方。他们也可以多向下属问问，“对于这项要求，有哪里还不是很清楚”、“需不需要再重新讲解一次方案”。
另一项不容易联想到的伴随素质是“创造一个学习环境”。领导者若能让他们的同事自己发现哪些事是重要的，或是由同事自己决定哪种处理方式是最好的，那么这些领导者就会被认定为“鼓舞和启发他人”。因此，与其关起门来跟你的下属慷慨激昂地谈论客户服务有多重要，不如请你的成员去接听客户的抱怨电话，或是打电话给10位已经不再向公司采购的客户。这种方法远比任何一场演讲都更具激励人心的效果。
还有一个不明显的伴随素质是“设立更高的标准和拉伸性目标”。有一些人会认为，领导者理所当然地要鼓舞和激励他们的团队，但往往在这之后，他们没能向下属团队提出一个具有挑战性的目标。他们也许认为，受到适当鼓舞之后的下属自己就会设立目标。然而，我们的研究发现，设定高远目标这个过程本身就相当有激励性和鼓舞性。
我们并不是否定阅读励志书籍的作用，也不是认为参加公开演讲课程或刻意展现出充沛的活力和热忱不好。我们的观点是：领导者的许多行为和做法是可以结合在一起的，以此渐渐让下属形成一种感知，认为他们的上司是善于启发和鼓舞下属的。了解伴随素质这一概念，可以让领导者多一种方式改善下属对他们的看法。因此，领导者表现出越多的伴随素质，他就越可能被认为是一个有效的激励和鼓舞大师。
线性而“直切主题”的发展计划，似乎比较适合帮助绩效差劲的领导者提升到平均水平，或许也可以帮助一些人由平均水平进步到优秀的水平。而依靠伴随素质则更能帮助那些期望从现有的优秀水平提升到卓越水平的领导者。这种方式开启了多扇发展之门，然而有些人可能会斥之为“旁门左道”，甚至定义为“走后门”。但是，对于那些无法从传统线性发展方式中获益的人来说，我们深信伴随素质可以提供一条全新的探索之路。我们在第八章将会详细论述这个观点，并一一举例具体阐述这16项素质的伴随素质。
观点17：领导者不是天生的
关于“领导者是天生的还是后天培养的”的争论持续不断，且从来没有消失过。我们证实领导者是可以后天培养的。尽管这并不是一个新观点，但我们宣告这是一个事实。因为有现存的强有力的证据支持这个结论。尽管我们承认，有些人生来便具有智力或者个性上的先天优势，但是，我们也发现了众多领导者依靠后天奋发努力而成功的例子，在企业中不胜枚举。
在第九章中，我们会以海军陆战队为例，揭示他们是如何成功培养卓越领导者的。海军陆战队已成为成功培养高效领导者的典范，他们在过去226年来不断发展领导者。我们将在第九章揭示出他们在长期经验中总结出来的培养技巧，而这些技巧如今已得到了研究者们的进一步肯定和支持。
观点18：领导者可以通过自我发展提升领导效能
最后在第十章中，我们会针对个人领导力发展计划，进一步讨论其意义。这些适用于任何想要改善领导技巧和提高效能的领导者。
一小部分的领导者，大约占10%的比例，会考虑制订一份自我发展计划并按时回顾；20%的领导者会将想法呈现在纸上；但还有一半的领导者却完全不做跟进。
观点19：组织及直属上司对于领导力的发展可以提供相当大的帮助
在第十二章中，我们会给出一些建议，帮助企业组织或公共机构将所提及的方法有效地纳入到领导力发展计划之中。
观点20：组织的领导力素质水平很少能超越公司最高领导者
我们分析了来自多家组织的资料后发现，一个组织中领导者们的得分，很少能超越组织内最高层领导者的得分。那个人位于领导效能的最顶端。我们在第二章和第十二章都会对此有进一步的探讨。
小结
领导力充满了神秘性，难以掌握，我们想要揭开其神秘面纱的愿望似乎难以实现，然而我们不会因此而退却。毋庸置疑，关于领导力的研究不会止于此，未来还会有更多的人撰写关于领导力的书。我们希望，目前所做的一切研究能帮助读者或多或少去除一些迷雾，对领导力素质和领导力发展有进一步的了解，而能对领导力有更上一层楼的认识与发展。
本文摘自《卓越领导者》
许多人都懂得怎样当一位经理人，他们知道体察上意，照顾下属，并建立起默契的工作团队。他们是组织里优秀的经理人。然而，只是优秀已经足够了吗？难道没有再进一步的成长空间？事实上，只要能向更高一层的领导力效能推进，就可以为自身与组织带来数倍的增长与收获。
与其他关于领导力的作品不同的是，《卓越领导者》的作者利用严谨的研究方法，对全球超过25000名领导者的20万份评估数据进行细致的分析，提出了关于如何发展领导者的全新体系。《卓越领导者》突破了传统的领导力发展模式，作者用大量的数据证明了将个人优势最大化对组织带来的积极意义，并提出领导力培养的“交叉训练”、“伴随素质”等核心概念，让领导者得以实现“从优秀到卓越”、“化平凡为非凡”的改变。最终达成组织绩效的提升！
《卓越领导者》将对您的企业、组织与员工发展带来极大的帮助，也是希望提高领导力的读者的最佳发展指南！