2014，“路标”被颠覆
在中国乃至世界商业史上，史玉柱可能都会留下一笔。早年的巨人大厦越盖越高，史玉柱修炼的“地基”不能支撑其高度，当现金链断裂时，巨人垮了。他不愧是一个商业天才，重新积蓄能量，重新出发，连续创造商业神话：保健品、网络游戏、保健酒等，个个都能风生水起。商业史上不会记载他东山再起的故事，而是他娴熟操作的“脑白金”模式。这种模式可称作“激进营销”，源头无从可考，而史玉柱应该是最著名的代表。近20年间，“激进营销”经过众多类似“叶茂中营销策划机构”的演绎推广，成为很多中国企业运行的“路标”。
激进营销模式
在2000年的时候，“脑白金”的运营套路还是为数不多的个案。史玉柱凭着对人性的理解，对商业本质的理解，特别是对中国市场特殊性的理解，把这种操作模式变成了通用的“路标”。首先通过密集的电视广告，把广告奇效发挥到极致；其次在全国范围内广泛征集各种分销商；最后直指三线、四线城市和农村的目标市场。很有趣的是：这种模式出发点并不突出产品的“好”，而是突出产品的“定位”。比如，“脑白金”从来不在广告中突出产品的有效成份（其实就是“调时差”的药物而已），只强调“睡眠”和“送礼”，也不说是哪家企业生产的，甚至商标也很少被提及。
这种激进营销可以分为四个阶段：选口号（所谓定位）+大媒体（信息密集轰炸）+大分销（密集征集代理商）+快速铺货（遍扫目标市场）。根据各阶段的重点不同，实际操作中又可以分为“广告派”和“渠道派”。广告派的特征是：广告密集轰炸，形成谈判强势，分销商要交很多押金，品牌商可以转嫁风险。脑白金、王老吉、营养快线等都是代表，现在大名鼎鼎的蓝翔技校也是这个套路。渠道派的特征是：硬广告比较少，对渠道商有一套完整的洗脑说辞，给渠道队伍的折扣点很高。最典型代表就是一度称雄培训业的奇葩公司——斯巴达。
激进营销必须选准一个细分领域，选错了领域，就会失败。当年科利华推广《学习的革命》就是一个例子。与此同时，这个细分领域还必须是处女地，没有被广告“污染”过。很多企业主动地或被动地学会了这个套路，取得了成功，最新的故事是公牛插座。公牛插座依然是走激进营销的路线，依然是脑白金的套路，只不过电视广告换成了门头广告，业绩很好，4年时间从3个亿增长到30多个亿。
海绵市场的断裂
激进营销能够成立，前提是存在着一个巨大的海绵型市场：市场总量足够大，吸纳量可以波动很大，就像海绵一样；市场中的消费者都是新手，容易被洗脑，容易形成羊群效应。
一些企业尤其是大企业，通过摸爬滚打，非常熟悉海绵市场的特点，闭着眼睛都会“私人定制”激进营销的生产、加工、说辞、招商、广告等，“营养快线”就是一个例子。咨询公司甚至把这套操作方式变成“行活”。2014年，大家忽然发现这套办法不好使了，企业家突然都找不到熟悉的“路标”！不知道未来之路如何走？利润好的企业发愁，利润不好的企业更发愁。企业最大的危机，不是当下的利润多寡，而是不能清晰掌握未来。
首先，不论在哪个行业，激进营销都找不到势。任何事物，不怕小，就怕没有势。雷军说：“站对了风口，母猪都能飞上天。”风口就是势，没有这个势，企业就是一潭死水，如何找回如火如荼的发展之势，是所有激进营销最大的命题。产品需要广告语，需要提炼独特的销售主张，但广告语在推销产品方向的力量越来越差。能想起来小米手机的广告语是啥吗？能回忆起苹果手机的广告语是什么吗？但这两个品牌都大成了。其次，对于营销团队来说，无论怎样地成功学培训“打鸡血”，也难以激发团队的斗志，找不准消费者的兴趣点，高折扣正在失去作用。再次，在资本市场上，如果企业还是采用老一套的商业模式，会令投资者产生疲劳感，无法兴奋起来。这和在股市上对阿里巴巴的追捧形成鲜明对比。
颠覆和跨界
事实上，近三年之内有很多行业被颠覆或重构（Reimage）：传统胶片公司柯达已经倒闭；唱片（CD）已经成为收藏品；书店正在成为书吧；电子书正在取代印刷本；流媒体报刊成为主要传播方式。传统银行很害怕阿里和腾讯公司新的支付工具，传统电视厂商也很害怕乐视的内容服务。更为普遍的问题是中国很多品牌企业都采取的大批发模式（每年的关键销售环节就是订货会）现在面临一个巨大的难题：不知道用户是谁，不知道用户喜好什么，不知道如何针对用户的喜好做出快速调整。换句话说，在这个过剩时代，这些企业不会感知用户的“温度”。
刘强东眼中的渠道“颠覆”
最近在晋江做调研时也发现，晋江这个靠渠道模式成为鞋都的地方，正在集体转型。转型的方向就是：从大批发到大零售。电商的本质就是零售。对很多品牌企业而言，品牌的本质就是零售。1. 未来不需要分销商。3C分销商在美国基本上垮了，现在中国为什么需要分销商？中国的零售商太分散了，几百万家分布在小县城、小镇上。美国的“淘宝”占了40%的零售份额，中国的淘宝连12%都没有。中国零售市场向前走，走到20个零售商就占40%的市场份额，电子产品前三的零售商就占80%、90%份额，这意味着什么？将来品牌商不需要分销商，只要管理几十个零售商。2. 加盟模式都会被干掉。20年前，上岛咖啡采取加盟模式，各个城市找一个，一夜之间遍地都是，一年几个亿赚到手。加盟模式从纯生意角度是最好的方式，但长远来看，价值很少。不仅投资人，包括很多创业者、企业家都追求干活特别少还能赚大钱。但你不想想，你提供那么一点价值，你凭什么赚大钱？我认为，工作做得越多赚得越多，做的工作少就赚钱少，世界是公平的。当然，我刚才说的是整个消费行业，脱离这个行业，规律也许就不适应了。
传统企业很怕互联网企业跨界，前述的公牛插座，就应该惧怕小米跨界，如果雷军认为小插座利润高，是个大生意，搞出一个更漂亮的设计，利用小米建立的网络生态，以出厂价作为零售价，那公牛的经销渠道会哀鸿遍野。“激进营销”就是义和团拿大刀，很难比拼小米公司的西洋火器。
新路标，争议不断
企业经营的新路标在哪里？企业家共同的口头禅是“互联网思维”。然而，各路人马又争议不断。
李彦宏在2011年的百度联盟峰会上说：“传统产业对于互联网的认识程度、接受程度和使用程度都是很有限的。在传统领域中都存在一个现象，就是他们“没有互联网的思维”。其意思是指基于互联网的特征来思考企业的经营问题。此话题当时并没有引起重视，却由此打开了争论的潘多拉盒子。有关互联网思维的争论，在中国企业界深刻而广泛：马云和王健林的1亿赌注、雷军和董明珠的10亿赌注，均集中体现了新旧思维的碰撞。当然最典型的还是“2014亚布力中国企业家论坛夏季高峰会”上的火爆争论。
争论之一：互联网仅仅是工具
2014年8月22—24日在河南郑州召开的中国企业家峰会上，联想集团董事长兼CEO杨元庆在演讲中直批互联网思维颠覆论。
“近年，互联网概念被炒得火热，好像有了互联网就有了一切，互联网可以颠覆一切传统企业。前几天跟企业家朋友聊起来，大家都认为互联网概念被过分夸大了，以至于在社会上产生两种极端心态。一种是恐惧，觉得传统产业必将被互联网颠覆，怕自己跟不上时代的变化，眼看着生存空间被挤压，有些不知所措。而另一种就是浮躁，表现为迷信互联网，认为互联网包治百病，只有互联网公司才能成功。急于求成，想通过互联网概念快速融资上市，而忽视了健康企业的核心要求，对价值链构建的需要。
不可否认，互联网的确是带动了行行业业的企业各个环节的变化。今天开发人员可以直接跟客户互动，从而让产品更加贴近客户需求。软件产品的更新换代速度也比以往任何时候更加快速，营销方式上不同于以往的硬广告的推广：利用社交媒体和互动营销，企业可以把推广更精准地做到他们需要的客户群去。在销售渠道上，在线模式的确给了用户更多便捷，也降低了厂商渠道的成本。而服务上有了在线的咨询，论坛用户之间的互动等多样的方式，使得上门服务的需求也大大降低了。
互联网的确是带来了进步，而且互联网对某些行业所造成的影响可以说是革命性的，比如说对媒体行业，对游戏产业，以及对部分电子行业。但是显然互联网并不能代替一切，它不能代替产品的创新、不能代替技术研发、生产制造和供应链管理。互联网并没有、也不可能颠覆传统产业的根本价值，核心价值。好比它是推动前两次革命的蒸汽机和电力，它是解放生产力的工具。我们可以用它来改善业务模式，来促进效率。
因此，传统行业的企业大可不必对互联网有恐惧和抗拒的心理，互联网金融给用户带来了更加便捷的投资理财手段，但是并不能改变传统金融的核心价值，就是风险管理。打车软件能够给乘客和出租车司机带来便捷，但是它不能取代开车司机，也不能代替乘客，实际上它本质的目的是为了获得未来电子支付的用户，以及他们银行卡的价值。智能手机厂家可以通过手机向用户推荐应用，扩展盈利空间，但是并不能取代手机研发和生产制造的价值。
所以，我们既要张开双臂拥抱互联网，同时又不能神化它。互联网并没有改变大多数传统行业的本质，也不会改变传统行业，因为它无法取代它们的核心价值，它只是传统产业改进业务流程、提升效能的工具。通过互联网的喧嚣，我们可以看到其内核仍然是服务好客户，做好产品。我想我们都应该向一家企业学习，这家企业是华为，他们一方面积极通过互联网来改造自己的业务模式，而另一方面坚持倡导“少必深”的精神，专注于自己的核心竞争力。所以这样的企业，我们认为不但不会被颠覆，而且在互联网时代会变得越来越强。”
总之，杨元庆先生认为：互联网仅仅是一种工具，并没有产生颠覆性效果。然而在同一个论坛上，复星集团的梁信军先生完全表示了不同观点。
“今天我看大家说话都很坦诚，所以我也想讲一点尖锐的话。我不太赞成杨总的提法，我过去跟杨董事长的观点完全一样，我认为互联网就是一个工具，什么人都可以用。近两年来我发生了深刻的变化，我已经无条件地向互联网全面投降、全面拥抱，我已经不再持有传统的观念，认为这是一个工具，什么人都可以用。我认为互联网（特别是移动互联网）已经能够改变经营环境。
关于移动互联网这个问题我想谈三个重要的观点：第一，我认为在不久的将来，中国移动互联网的整个经济规模会是美国的3到4倍；第二，移动互联网的规模将是PC互联网的十几倍大；第三，移动互联网跟传统行业嫁接之后诞生的是新行业、新产品，跟你原来的东西是不一样的，并且它的规模可能会数倍于原来的传统行业。当然我认为不单单是移动互联网的纯业态，要包含O2O的，也包含伴生着移动互联网会增长出很多传统新的行业。”
争论之二：互联网导出新商业模式
如果说互联网是一个工具，只可能改变企业销售渠道，如果说互联网重构了企业的运营环境，一定会出现新的商业模式。对此，杨元庆也不认同，而且不点名地批判了新商业模式的代表小米。
“某些企业希望利用互联网迅速获得商业成功，甚至把其他环节都外包了，主要是放在营销环节上，希望获得快速的成功，从而圈来资本市场的钱。他们不去琢磨如何苦练企业的内功，怎样做好研发、把住产品质量、管理好供应链、做好售后服务等等。那么这样的业务模式，将会证明最终是行不通的。他们要让用户总是饥饿着，产品质量、售后服务频频出现问题，消费者投诉不断。他们忘记了企业成功的短板理论，这绝对不是一种可持续发展的模式。”
在雷军回应此问题之前，刘强东做了抢答。
“先进的供应链会打败落后的供应链，比如小米。不管是手机还是品牌公司，最大的敌人是库存。小米颠覆传统手机的背后，就是把所有中间环节砍掉，砍掉了传统手机的三级代理制，就这一个环节能砍掉30%左右的成本。最重要的是，公司和用户之间的链条非常直接。这种直接的关系，最大的好处是减少了库存压力，可以根据用户的预约数来确定产量。小米的成功核心还是提升供应链的效率，降低了成本。因为传统卖手机的都要通过渠道，因为品牌商不直接接触用户，而采用层层批发的方式。过去做手机效益很低，从手机出来到铺完渠道要15天时间，现在当天就可以。我们希望5-7年之后，京东商城60%的货物从工厂大门直接送到家里去，我们现在已经跟手机品牌商合作，比如说一个手机品牌还没有生产下来的时候，我们预售2分钟预定了30万台。以前要送到京东的库房，再送到配送站，配送员再送到客户的家里。这里我们的机器直接送到配送站，连库房都跳过去，配送员直接出发送到客户家里去，我们做了数百个城市，连农村的用户都在24小时收到货了。”
事实上，商业模式包括价值创造和价值传递两部分，任何其中一部分的革命性变化都是商业模式的创新。杨元庆和刘强东都强调了不同的阶段。互联网时代，所有行业都不能置身世外，都必须转型。转也得转，不转也得转，倒逼转型会发挥威力，不以人的意志为转移。时代会无情地淘汰那些所谓的激进企业家明星，会不断地迸发新颖甚至是新奇的商业模式，草根创新英雄会崛起。马云说：“传统企业家对互联网模式往往先是看不见，然后看不起，最后来不及”。这句话也许是有关互联网思维的金玉良言。
互联网思维的本质
不管互联网是工具还是改变商业模式，互联网思维的本质到底是什么？一个从管理学角度的、内涵和外延清晰的定义是：在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。
互联网思维VS工业思维
互联网思维是相对于工业化思维而言的，是一种思考方式的变革，从战略到战术的各个层面，可以变革体现在9个方面（如图1-1），最重要的是，从产品思维向用户思维的转变，从交易思维向运营思维的转变。
图1-1互联网思维结构图
产品思维转向用户思维
互联网思维是一种用户至上的思维，传统企业开发产品打广告做品牌，其实很多产品跟消费者关联性并不强，甚至可能跟消费者一点关系都没有。只有从用户需求出发，倒推开发产品，想办法给用户提供高品质的产品或服务，才能把消费者变成用户，把用户变成粉丝。因为互联网世界是平的没有区域市场之分。企业必需好好思考，产品如何能直接到达喜欢你的消费者手中，而且让他爱不释手和广为传播，建立起企业自己的粉丝帝国。
工业化思维的企业也会讲用户至上、产品为王，但这种口号要么是自我标榜，要么真的是出于企业主的道德自律。在现在这个数字时代，在消费者主权的时代，用户至上是你不得不这样去做的行为，你得真心讨好用户。民主和专制的区别就在于，前者是不得不对人民好，后者是出于道德自律。产品必需充溢人情味，而不是自我夸张与包装。产品必须成为消费者肚子里的蛔虫，才能胜利。还必须与目标人群打成一片，淘宝卖家“见面就是亲，有心就有爱”是真实的写照，因为好评变成了有价值的资产。
互联网思维下的产品和服务是一个有机的生命体。在功能都能被满足的情况下，消费者的需求是分散的、个性化，购买行为的背后除了对功能的追求之外，产品变成了他们展示品味的方式。这样，消费者的需求就不像单纯的功能需求那样简单和直接，所以，对消费者需求的把握就是一个测试的过程，要求你的产品是一个精益和迭代的过程，根据需求反馈成长。小米手机每周迭代一次，微信第一年迭代开发了44次，就是这个道理。
交易思维转向运营思维
传统企业和消费者之间的关系就是简单的交易关系，过去企业把产品卖出去就算完成任务，就是一锤子买卖，你交钱我给货然后就没有然后了。现在，用户拿到产品的那一刻，营销才真正开始。信息多流动快，互联网降低了消费者的信息获取成本，电子商务还制造了大量用户评论（UGC，用户产生内容）。这些UGC真正意义上制造了互联网的信任机制。产品能不能获得总体认可，完全取决于前期的用户体验，而不是企业的“定位”和“洗脑”。
只有以用户为核心，只有掌握用户资源，只有拉近与用户的距离，未来不管形势怎么变化才会立于不败之地。因此，注重建立企业与用户更长久的关系、把基于交易的关系变成基于关系的交易，才能沉淀消费者、沉淀用户。
运营思维下的产品自带了媒体属性，因为需求和品味相关联，也就是和人性相关联，所以，互联网思维下的产品就是极致性能+强大的情感诉求。这两样东西都是会自传播的。
运营思维强调企业组织结构的支撑。互联网思维强调开放、协作、分享，组织内部也同样如此，企业组织一定是扁平化的，它讲究小而美，大而全、等级分明的企业很难贯彻互联网思维，不管是对用户还是对员工，有没有爱，也是一个重要的评判标准。
互联网思维的四个阶段
传统企业进行互联网化可以总结为四个阶段：第一个阶段是传播的互联网化，传统媒体向自媒体发展是一个不可逆转的趋势，狂轰乱炸式的地毯式广告被用户群精准细分的新媒体营销所取代；第二个阶段是销售的互联网化，传统企业注重实体渠道，网络公司注重电子商务渠道，未来的发展方向是全渠道营销，从多层级渠道逐步过渡到渠道有机整合，实现线上线下（O2O）渠道一体化销售；第三个阶段是生产和供应链的互联网化，全渠道销售需要供应链的信息协同，要实现线上与线下的协同，企业与经销商（配送商）的协同，任何一个渠道的信息都能够实现实时共享。产品生产向C2B、F2C模式转变，即根据消费者需求定制化生产，从工厂直接到消费者，去中间商化；第四个阶段是价值链、组织结构、商业模式的重构，有互联网思维的企业组织一定是扁平化的，强调开放、协作、分享。企业价值链在互联网下发生核心环节的转移，商业模式被重构。
转型的疑虑与困难
越是以前成功的企业，转型越是艰难，这就是克莱顿•克里斯坦森讲到的“创新者的窘境”——一个技术领先的企业在面临突破性技术时，会因为对原有生态系统的过度适应而面临失败。现在很多传统行业的企业，面临的就是这种状况。这种困境可以叫做“工业人”要变成“数字人”的困境。
信息不对称时代，企业可以做区域品牌老大。但是互联网上没有这个机会。一个商业模式只能存活一个企业，能否直接面对消费者搞出新商业模式，是对所有激进企业转型的考验。但是，如果百亿级别的企业搞转型，必须告诉他百亿级别的互联网操作模式，否则小打小闹的网络营销激发不起企业的兴趣。
对于销售规模10个亿的“激进企业”，转型最为困难。当前的成功靠的就是保守的渠道和团队，转型谈何容易。相反，对于5个亿以下的中小企业，存在颠覆行业的弯道超车机会，船小好掉头，找对商业模式，开发好产品，就能一夜之间火爆。而对于格力这样的巨型企业，积累了巨量财富，光纳税就100亿，一旦痛下决心转型，胜利概率很大。格力手里握着遍布全国的售后服务系统，这个是互联网解决不了所以，雷军可以卖不需要服务的手机，但卖需要售后服务的空调就有点难了
企业转型有两种情况。第一种是自愿转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型本钱很大，也很痛苦，但是必须浴火重生。第二种是预见式转型，企业领导人的战略洞察能力超强，但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的，但为什么消失？答案很简单，诺基亚和成就它的时代一起被消失了。对于新崛起的互联网企业，没有历史包袱，可以轻装上阵，而激进企业不能，肩上扛着全国数百家渠道经销商，怎么办？这是最痛苦的地方。
技术改变商业的历程
从历史的进程看，互联网思维就是IT技术改变商业流程的结果。一种技术从工具属性开始，从行业应用到社会生活，往往需要经历很长的过程。珍妮纺纱机从一项新技术到改变纺织行业，再到后来被定义为工业革命的肇始，影响世界的经济格局，其跨度至少需要几十年，甚至上百年。事实从上世纪六十年代末开始，IT技术一直在影响企业的流程、组织、战略、文化，企业变革管理的主角。上世纪九十年代，互联网从应用于学术研究，到出现了社交、媒体、电子商务等伟大的技术发明，互联网深深地嵌入了生活和社会。当前，以流程数字化为核心的信息化1.0正在划上句号，以数据驱动为核心的信息化2.0正加速到来。消费IT，如电商、游戏，几乎全部是以数据为驱动的；企业IT数据驱动觉悟似乎有点晚，消费IT正从用户侧（市场营销）推动企业IT转向数据驱动！
表1-1 IT技术应用于管理的历程
阶段 时间 技术名称 信息特征 技术要点 管理特征
网络前 信息化 1980—2000 电算化
CMIS
ERP 点状信息
线性信息 防止信息孤岛 利用内部资源，提升效率
网络后 互联网化 2000—至今
2012— 消费互联网
工业互联网 空间信息 精确预测 利用外部资源，提升效率
数据化 2013—
2013— 数据驱动的运营
数据驱动的决策 时空信息 升维/降维 利用智力资源，提升结果
智能化 2014— 智能工具
智能服务 物理空间/智能空间 智能衔接 利用机器智能，提升社会效益
早期的计算机服务系统、ERP等技术在制造业领域的应用，带来了制造业的数字化和自动化，提升了企业运行的效率，但是资源的优化范围是局部的。现在移动技术、云计算、宽带网络、大数据等一系列技术，实现物理设备的信息感知、网络通信、精确控制和远程协作，通过物联网这个层面，通过接入不同的传感器进行实时的感知。这些传感器具有精确计算的功能，能达到效率提升的目的。通过宽带网络，通过这些数据对整个过程进行精确控制。
互联网已经从消费互联网发展成为产业互联网，比如电子商务引发的对零售业的巨大影响，还有互联网金融对传统金融带来的巨大影响，而且已经从服务业逐渐走向制造业，走向了工业领域。工业生产模式已由数字化向网络化、智能化转型。互联网是发达国家推动工业变革的共性基础。现在制造业正在迎来新的革命，也就是通过使用互联网的网络技术实现网络制造和智能制造。所谓新一轮工业革命的背后就是智能制造，向效率更高、更精细化的制造发展。
消费互联网
消费互联网具备两个属性，一个是媒体属性，由提供资讯为主的门户网站、自媒体和社交媒体组成；另一个是产业属性，由为消费者提供生活服务的电子商务及在线旅行等组成，渗透至人们生活的每个领域，影响着人们的生活方式。消费互联网的商业模式则是以“眼球经济”为主，即通过高质量的内容和有效信息的提供来获得流量，从而通过流量变现的形式，最终形成完整的产业链条。
消费互联网中，最受瞩目的就是电子商务强劲的发展。2011年的“双十一”（也就是光棍节）当天的促销中，淘宝全网销售额达到了52亿元。在“十一”黄金周7天里，北京121家重点商业服务业企业总共累计实现零售额不过59.3亿元。2012年光棍节，淘宝全网的销售为191亿。2013年光棍节，淘宝系的销售额350亿，全国每日的社零总额大约为693亿。2014年的光棍节，淘宝系的销售额已经达572亿。
刘强东：电子商务的下一个焦点O2O
“我们的O2O项目，都是围绕我们物流的，只是把它细化，我们过去十年在品类扩充、品类管理来讲做得比较松，但是未来每个都会细化的管理。我们发现电商做了这么多年，不管是京东还是阿里，有一类品类大家都没做好，那就是油盐酱醋，就是商超、便利店，3000个SKU，京东自营模式做不好，因为太便宜了，一瓶水几块钱，但是又是买得最多的，发货加上物流成本，利润又没有多少钱。我们利用京东的物流，做了一个项目，把北京分成网格状，我们每一个直径一公里都有京东2.7个配送员，至少有1个便利店，都是有消费者的。所以我们通过网格状之后，消费者买醋和油的时候，或者买瓶水的时候，我们就找离你家最近的水在哪，有可能在沃尔玛，有可能在7-11，离你最近的水在哪，我们实时对我们的配送员下发指令，让我们的配送员去拿一瓶水送到那里去，这个就是O2O的项目。这样就解决了京东和阿里没有做好的，又满足了消费者高频购物的需求，这只是给大家举个例子。”
O2O正在向大数据靠拢。O2O则是一个解决方案，线上加线下模式背后，最大的挑战是精细化运营。要发现用户痛点，真正的核武器是大数据，只有强大的用户数据，才能对用户行为做出真正的挖掘。
在消费互联网的推动下，消费者对产品的需求已经开始影响产品上游的设计和制造环节，互联网正加快向企业服务和研发环节渗透，包括制造业服务化、个性化定制、众包设计、众筹融资等新的模式已经开始出现。电子商务在渠道的广泛推行，更重要的就是大数据的产生及挖掘、使用，使企业在管理方式、市场机会挖掘、产品设计、营销、服务、商业模式等发生巨大的变化，这种巨大的变化带来了很多行业的革命性变局，也就是颠覆与改造。
工业（产业）互联网
美国在2012年2月份提出了先进制造伙伴计划，之后由GE提出了工业互联网的概念，投资10亿美元来提高效率。比如在提高效率方面，如果航空燃料的效率提高1%，就意味着在15年内节省300亿美元。GE在企业内部已经进行了实践，GE的氯化镍工厂部署了1万多个传感器，分布在生产线的不同环节，通过实时数据的采集、传输和集中处理、反馈，通过结果调配不同资源，及时跟踪设备信息，降低故障率，提高效率。工业（产业）互联网就是互联网进一步向制造业环节渗透，网络协同制造，打破工业生产的全生命周期，从产品的设计、研发、生产制造、营销、服务构成了闭环，彻底改变工业的生产模式。工业互联网有两个核心：个性化制造和制造资源的云端化。
（1）个性化制造，就是产品个性化和制造过程标准化。尚品宅配通过搜集用户的数据，在后台的云中心进行大数据分析，生产线也是非常灵活的，与统一的大规模生产有很大差距。每年获取30多万用户的信息来充实数据库，有3千多位设计师通过互联网进行家具设计。通过大数据分析对市场进行预测，可以延伸到家具生态圈的其他环节，不仅可以做家具，还可以销售其他产品。通过这样的方式，既实现了对消费者的个性化制造，也实现了批量化，因为它的用户群非常大。根据用户群的需求，提炼共性，就可以实现批量生产。既控制成本，又满足了个性化需求。这家企业今年的营业额达到了20亿，2012年的增长达到60%，而全国的平均水平只有12%。它的板材利用率可以达到93%，而同行业只能达到80%多。这是非常典型的互联网生产模式。
（2）制造资源的云端化。过去的一个生产工厂一定会有员工、设计和制造等环节，在互联网时代，数码大方建立了工业云，将工业设计、供应链管理、采购服务、制造能力、3D打印、零部件库、产品模型、设计产品融合在一个平台上，企业可以通过这个工业云构建自己的各个环节，并进行生产。在去年6月份，数码大方协助中瑞德科工业设计公司改造了儿童电动车传统生产组织模式，按照传统方式，这个系统至少需要1年的时间才能建立，而用这个工业云，只需要3个月的时间就可以实现产品上市。整个产品环节都可以通过云来实现。
行业互联网化程度分析
中国的每个行业都能看到最互联网和最不互联网的企业。比如，汽车制造领域，有些公司使用实时数据反馈来优化其供应链和运输，他们的生产率远远超越那些落伍者。现在，潜在的购车者们都在百度上搜索自己的理想车型，这为削减营销和销售成本增加了很大的余地。外国汽车品牌，如大众已经直接向中国的消费者推出自己的网站和天猫店铺来销售汽车。另外，有些公司还把汽车本身联网。通用汽车公司已经能够利用它的OnStar服务完成远程故障检查并发出维修警告，这大大削减了成本和增加了客户满意度。一般来说，行业的互联网化程度和行业本身特征密切相关，图1-2中越靠右上角的，受互联网的冲击越大，企业转型的压力也越强烈。
图1-2 行业互联网化结构图
数据化的互联网
自20世纪末以来，信息变革一直在发生，但此前都集中在技术上，而大数据时代的到来让我们开始关注信息本身。大数据是信息通信技术发展积累至今，按照自身技术发展逻辑，从提高生产效率向更高级智能阶段的自然生长。无处不在的信息感知和采集终端为我们采集了海量的数据，而以云计算为代表的计算技术的不断进步，为我们提供了强大的计算能力，这就围绕个人以及组织的行为构建起了一个与物质世界相平行的数字世界信息以及对信息的分析和存储、依据信息进行预测的能力，这正成为企业竞争优势的来源。
大数据与互联网截然不同。大数据是互联网发展的自然延伸，又是互联网发展的一个临界点。数据本身在转化为信息，并通过信息的提炼成为普适规律，最终创造利润的过程中，变得价值连城。互联网承载太多的信息和信号：大众的情绪、消费者的喜好、市场的潮流、不同人群的关注点等等。互联网使数据的收集和共享方便了很多，大数据的意义并不仅仅是通信，其本质是我们可以从大量的信息中学习到从较少量的信息中无法获取的东西。这其中当然有很多是数字垃圾，但聪明的人似乎总能从垃圾中找到珍宝。
数据爆发式增长，然后数据又得到更有效应用。世界会怎么样呢？单个的数据并没有价值，但越来越多的数据累加，量变就会引起质变，就好像一个人的意见并不重要，但1千人、1万人的意见就比较重要，上百万人就足以掀起巨大的波澜，上亿人足以改变一切。没有整合和挖掘的数据，价值也呈现不出来。《永无止境》中的库珀如果不能把海量信息围绕某个公司的股价整合起来、串联起来，这些信息就没有价值。
大数据时代的来临
随着网民爆炸式的增长以及互联网在人们生活和学习中的逐步渗透，2012年数据量已经从TB（1024GB=1TB）级别跃升到PB（1024TB=1PB），EB（1024PB=1EB）乃至ZB（1024EB=1ZB）级别。对企业来说，当处理的数据量处于PB这个量级时，就可以认为大数据时代来临了。国际数据公司（IDC）的研究结果表明，2008年全球产生的数据量为0.49ZB，2009年的数据量为0.8ZB，2010年增长为1.2ZB，2011年的数量更是高达1.82ZB，相当于全球每人产生200GB以上的数据。而到了2020年，全世界所产生的数据规模将达到今天的44倍。IBM的研究称，整个人类文明所获得的全部数据中，有90%是过去两年内产生的，被称为大数据时代的“新摩尔定律”。
有关大数据的具体描述
信息技术的发达使得几乎所有数据都能够被记录和保存，由此产生数百倍甚至数万倍于过去的数据。例如，全国最大的小商品市场义乌小商品批发市场一共7.5万卖家，但我国各类线上卖家总计已超过1 000万，并且这些卖家所有的交易活动都被完整地记录下来。又如，全球数据总量有90% 诞生于最近两年；沃尔玛每小时产生的交易数据量是美国国会图书馆藏书总量的67倍；一个人要看完YouTube上的所有视频，需要花1 000年的时间。纽约证券交易所每天会产生1TB的数据，国外SNS网站Twitter每天产生的数据总量则为8TB。大型强子对撞机将产生350万TB的数据。2013年每天全球产生25PB数据，相当于1 500个国家图书馆信息量的总和。人类生产的所有印刷材料的数据量是200PB，而历史上全人类说过的所有的话的数据量大约是5EB。
数据成为基础设施
人类自从诞生以来就在源源不断地创造着数据，商业文明的发展自始至终都离不开对于数据宝藏的挖掘，在商业世界中，数据一直都不是什么新鲜的东西。但是当海量的数据积累所造就的“大数据”时代到来，经济的新增量已经逐渐露出了面纱。一组DNA可能会死亡或毁灭，但数据化的DNA却永存。舍恩伯格赞同许多物理学家的看法，世界的本质就是数据。
大数据将逐渐成为现代社会的基础设施的一部分，和公路，铁路，港口，水电，通信网络一样不可或缺。但就其价值特性而言，大数据却和这些物理化的基础设施不同，不会因为人们的使用而折旧和贬值。对于任何企业来说，数据都是其商业皇冠上最为耀眼夺目的那颗宝石。伴随着传统的商业智能系统向纵深应用的拓展，商业决策已经越来越依赖于数据。
人们每天在互联网上产生大量的数据，对于企业来讲这些数据都是十分宝贵的资源。企业可通过数据挖掘进行战略调整以及营销部署，尤其是对于互联网公司而言，用户行为产生的数据就是企业最宝贵的资源。大数据标志着社会处理信息方式的变化，大数据可能会改变人们思考世界的方式，大数据时代的决策是复合性和不断迭代的。对企业核心资产也进行了重塑，数据资产当仁不让地成为现代商业社会的核心竞争力。
数据挖掘的深度价值
数据中包括着大众的情绪、消费者的喜好、市场的潮流、不同人群的关注点等等。在传统时代，这种数据信息的捕捉被认为是绝对不可能的，如今都已变为现实。而当这些数据变成信息时，这些数据正在产生卓越的商业价值。例如，美国著名购物网站Shopzilla把加载网页的用时从7秒减少到2秒后，其页面浏览量增加了25%，销售额增加了7～12%；澳洲联邦银行运用大数据分析提供个性化交叉销售，成功将其交叉销售率从9%提高到60%。
金融行业本身具备丰富的数据资源，但目前对数据的利用率仍很低。未来加强数据应用可在了解客户、交叉销售、风险管理等多方面展开。例如，根据浏览记录、消费记录推送产品，创造支付、信贷等金融需求，尤其是与LBS技术的结合能够显著增加移动支付等移动金融的应用；这种“推荐”应用始于亚马逊，领先金融机构如花旗银行已将其应用于信用卡服务。又如，通过数据的积累和分析降低金融产品的不确定性，从而简化金融产品，推动金融的去中介化，使得过去难以被服务的金融客户也能够被低成本覆盖。P2P公司分析用户个人信息已远超出人行征信的范畴，而是涵盖了社交网络痕迹、手机通信记录等多全方位的信息，从而降低借贷过程中的不确定性。
更远期来看，以大数据分析为基础的信用体系不仅能够被应用于金融领域，还能被广泛应用于所有需要解决陌生人之间的诚信问题的场景。数据将成为像石油一样的资源，数据分析和应用能力将成为最有价值的竞争优势。
图1-3 大数据在各行业的应用
数据改变思考逻辑
大数据时代的经济学、政治学、社会学和许多科学门类会发生巨大的甚至是本质上的变化和发展，进而影响人类的价值体系、知识体系和生活方式。通过数据分析可以发现多种类型的知识，包括反映同类事物共同性质的广义型知识；反映事物各方面特征的特征型知识；反映不同事物之间属性差别的差异型知识；反映此事物和彼事物之间依赖或关联的关联型知识；根据当前历史和当前数据推测未来数据的预测型知识。大数据分析过程就是为了提取隐含在其中的、人们事先不知道的、但又是潜在有用的信息和知识的过程。
大数据重大的作用是改变了逻辑顺序，提供了从其他视角直达答案的可能性。现在人的思考或者是企业的决策，事实上都是一种逻辑的力量在主导起作用。我们去调研，去收集数据，去进行归纳总结，最后形成自己的推断和决策意见，这是一个观察、思考、推理、决策的商业逻辑过程。人和组织的逻辑形成是需要大量的学习、培训与实践，代价是非常巨大的。大数据给了我们其他的选择，就是利用数据的力量，直接获得答案。换句话说，为了得到“是什么”，我们不一定要理解“为什么”。我们不是否定逻辑的力量，但是至少我们有一种新的巨大力量可以依赖，这就是未来大数据的力量。
大数据时代还可以在其他方面为中国经济提供帮助。因为国有银行的信贷往往青睐国有企业，这使得中小企业一直面临融资难的问题。但现在，阿里巴巴和腾讯通过为企业在线提供小额贷款彻底颠覆了传统的中小企业贷款业务。他们的支付系统，让即使是很小的公司也有可能成为跨国公司。互联网将帮助数以百万计的小企业在全国范围内形成协作，产生了提高生产力的强大网络效应。
让数据飞
在大数据时代，互联网思维的本质是利用数据，企业如果想真正落地互联网思维，就一定要思考数据战略。在本书的写作中，我们收集了100多个企业案例的详细资料，包括亚马逊、ZARA、红领西服、尚品宅配、阿迪达斯、海尔、阿里巴巴、百度、小米、360、大悦城、江小白、雕爷牛腩等，也访问了其中部分企业。我们的关注点就是：这些广泛被报道的企业如何应对大数据时代，数据战略是什么？最后只总结出一句话：让“数据”飞。
为什么亚马逊能够在8分钟内快速解决客户的退货问题？为什么红领西服能够在7个工作日内就完成服装定制？业务支撑的基点就是让数据飞。为什么ZARA能成为欧洲时装业的第一名，秘密在于店内采集细微末节、碎片化的数据，然后做出精确的生产、销售决定，其本质依然是让数据飞。相反，国内一家曾领先的服装企业美特斯邦威依然坚持“库存不可怕，主要是品牌力不够”这样的观念，依旧停留在激进营销时代，没有领会数据的价值，现在已经有渐行渐远的趋势。诺基亚CEO埃洛普总结过公司的失败：以单品挑战苹果的生态系统，注定要失败，苹果生态系统中的云服务、应用商店、用户数据已经形成完整的数据循环。
第一类数据驱动
在亚马逊的产业链中，从产品选择、价格制定、市场推广到客户服务，都处于亚马逊的飞轮之中。众所周知，亚马逊的价格采用自动定价方式，系统会自动搜索到10个主要竞争对手的价格数据，并定价在倒数第二、第三位。在消费者的消费习惯中，好像不比价的话就不会放心购买，只有比价之后下单才会特别爽快，因此亚马逊巧妙地利用了消费者的这种心理，并乐见其成。相反，中国的商贩大多都反对比价，因此，比价软件都是由第三方开发。
亚马逊的客户服务也是由数据驱动。一名《华尔街日报》的记者在亚马逊网站上买了一条运动裤，但他觉得不合适，想要退货， 8分钟之后，亚马逊网站就给他发送了信息：“您是我们最重要的客户，退货成功，一会儿18美元将会打到您的卡里。”亚马逊反应如此迅速的原因是什么呢？因为亚马逊网站上有关于这位记者的消费、社交等行为的记录，网站后台可以快速地了解到他的购物行为，并迅速回应。很显然，正因为亚马逊形成了完整的“数据飞轮”体系，才能够对消费者的需求做出迅速的应变。
所谓“数据飞轮”，就是只要能够利用客户数据为第三方开发出增值服务，就能支持公司持续地、免费地为客户提供更多的服务，而更多的服务会产生更多的客户行为数据，同样，利用这些新产生的数据又能为第三方提供新的增值服务。可以看出，这是个正向反馈的循环，如同巨大的飞轮，初始启动非常艰难，需要持续不断地努力推动，飞轮开始旋转很慢，但会越来越快，飞轮快速旋转时，只要一点点推动，就会产生巨大的效果。这就是大数据的“飞轮效应”。
对于亚马逊这样的公司，现在已经完全转化为“数字基因”，公司所有的业务都是数据驱动的，我们将其定义为，第一类数字驱动。本书的作者非常感谢亚马逊，正是在他们飞轮效应的肩膀上，我们总结出了“数据飞轮”理论。
第二类数据驱动
阿迪达斯是一家著名的品牌商，由于中国市场竞争激烈，依然是“老革命遇到新问题”，即如何指导自己和经销商的上千家门店。在最初降价、打折等清库存的“应急措施”结束后，基于外部环境、消费者调研和门店销售数据的收集、分析，正在成为将阿迪达斯和经销商引向数字驱动的“黄金罗盘”。
现在，经销商每天都会收集门店的销售数据，并将它们上传至阿迪达斯。收到数据后，阿迪达斯对数据做整合、分析，再用于指导经销商卖货。研究这些数据，让阿迪达斯和经销商可以更准确了解当地消费者对商品颜色、款式、功能的偏好，同时知道什么价位的产品更容易被接受。
阿迪达斯产品线丰富，过去，面对展厅里各式各样的产品，经销商很容易按个人偏好下订单。现在，阿迪达斯会用数据说话，帮助经销商选择最适合的产品。首先，从宏观上看，一、二线城市的消费者对品牌和时尚更为敏感，可以重点投放采用前沿科技的产品、运动经典系列的服装以及设计师合作产品系列。在低线城市，消费者更关注产品的价值与功能，诸如纯棉制品这样高性价比的产品，在这些市场会更受欢迎。其次，阿迪达斯会参照经销商的终端数据，给予更具体的产品订购建议。比如，阿迪达斯可能会告诉某低线市场的经销商，在其辖区，普通跑步鞋比添加了减震设备的跑鞋更好卖；至于颜色，比起红色，当地消费者更偏爱蓝色。推动这种订货方式，阿迪达斯得到了经销商们的认可：“我们一起商定卖哪些产品、什么产品又会热卖。这样，我们将来就不会再遇到库存问题。”
挖掘大数据，让阿迪达斯有了许多有趣的发现。同在中国南部，部分城市受香港风尚影响非常大；而另一些地方，消费者更愿意追随韩国潮流。同为一线城市，北京和上海消费趋势不同，气候是主要的原因。还有，高线城市消费者的消费品位和习惯更为成熟，当地消费者需要不同的服装以应对不同场合的需要，上班、吃饭、喝咖啡、去夜店，需要不同风格的多套衣服。但在低线城市，一位女性往往只要有应对上班、休闲、宴请的三种不同风格的服饰就可以。两相对比，高线城市显然为阿迪达斯提供了更多细分市场的选择。
阿迪达斯大中华区的战略转型
2012，阿迪达斯大中华区经历了严重的库存危机，管理层清醒地认识到必须进行战略转型。通过对大数据的运用，阿迪达斯正在从“批发型”公司转为“零售驱动型”公司。它从过去只关注把产品卖给经销商，变成了将产品卖到终端消费者手中的有力推动者。而数据收集分析，恰恰能让其更好地帮助经销商提高售罄率。阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼说：“我们与经销商伙伴展开了更加紧密的合作，以统计到更为确切可靠的终端消费数据，有效帮助我们重新定义了产品供给组合，从而使我们在适当的时机，将符合消费者口味的产品投放到相应的区域市场。一方面降低了他们的库存，另一方面增加了单店销售率。卖得更多，售罄率更高，也意味着更高的利润。”
大公司一直保持创新很难，因为互联网本身就需要不断试错，而大公司常常因为试错成本太高而选择保守策略，而阿迪达斯不但没有抛弃经销商，还带领他们一起参与、一起实践，也实现了营销的数据驱动。但是，和亚马逊不同，这样的数字驱动只是部分业务环节，所以我们称之为第二类数字驱动。
本书的四种“数据飞轮”
判断一个企业内部是否形成了“数据飞轮”，就要看企业运行的各个环节是不是都有数据的支撑。“数据飞轮”的动力源可能有一个，也可能有几个。通常来讲，企业通过构建“数据飞轮”，可以带来四个方面的变化。
（1）产品创新从注重营销到更注重价值本身。
企业在产品研发过程中要根据用户反馈数据随时改进产品；产品要能够快速迭代，结合用户和市场的实际需求，适时进行研发并推出改进新品，比如小米手机；产品的价值中，信息部分的价值会越来越高，比如特斯拉的机械部分成本不到30%，但信息部分的成本很高；一定要将产品设计分为两类，一类是标品，一类是非标品。一方面把标品价格压低，和对手竞争，另一方面也提高了非标品的利润，所以非标产品越来越重要。由此形成企业的“价值数据飞轮”。
（2）要做好全渠道营销和品牌管理。
渠道已经模糊化，有人群的地方就是渠道，有界面的地方就需要营销，产品和消费者接触的界面就是营销点。过去的接触点就是商场的柜台，现在产品与消费者微博、微信、发货通知、抽奖通知、活动记录以及快递员等有23个接触点 。企业可以把这23个接触点进行全渠道的管理，进行界面营销。可口可乐曾经做过一个微博营销活动，通过在微博上挑选500个粉丝，并根据粉丝们的投票选出50个口号，比如“我是高富帅”、“萌萌哒”之类的网络流行语，并把这些流行语印在可乐的瓶身上，从而成功地使可乐的销量增长了10%。由此形成了企业“关系数据飞轮”。
（3）运营平台要承接企业内外的资源与业务。
过去的弹性制造，现在的众包众筹，都成为企业基础设施的一部分。基础设施是企业的生产平台，以前都是个人的，现在有的是自己的，有的是合作伙伴的，甚至物流也有可能成为生产终端。因为物流不仅仅是配送东西，还可能帮助企业承担生产的工作。由此形成了企业的“平台数据飞轮”。
（4）营收方式的弹性化和交易方式去风险化。
发生改变的不只是产品和营销方式的转变，营收模式也在悄然发生着变化。过去需要收费的今天可能会免费，过去一次性的交易今天也可能变成多次交易，过去直接付费的则可能变成第三方付费。比如，过去买东西都是一次性付账，这意味着风险也一起转嫁给了消费者，因为并不是每一个消费者对于所购买的商品都有足够的认知。但如果将付账方式转变为先付 10%的话，这就意味着消费者在买东西时不再犹豫，多次交易也没有后顾之忧。由此形成了企业“盈利模式飞轮”。
“数据飞轮”除了以上影响企业内部的四个方面外，还会给客户和合作伙伴这两个企业外部的角色带来影响。因此，为了建立起“数据飞轮”，企业必须在运营过程中建立起客户和合作伙伴的大数据。判断一个企业成功与否，就是看这个企业内部的运行是不是形成了“数据飞轮”。在数据时代，“数据飞轮”这个词将成为检验企业运营水平的标配。只有形成飞轮的数据才是有价值的、能够真正支撑和驱动业务发展的数据财富，才能够推动企业效率和效益的增长。
本文摘自《数据驱动的企业》
数据强则企业强！
《飞轮效应：数据驱动的企业》是企业互联网转型与大数据应用的落地之作，通过对亚马逊、ZARA、红领服饰、尚品宅配等国内外百余个典型前卫案例的观察和总结，《飞轮效应：数据驱动的企业》提炼出了企业数据化转型的“数据飞轮”理论。
数据飞轮实现了商业模式的嬗变，改变了客户、产品、基础设施、盈利模式四个模块的运营方式：渠道商角色被弱化，由客户到粉丝、由客户直连品牌成为运营重心；产品创新更注重非标产品的设计生产和信息部分的价值提升；基础设施实现内外部资源的平台化；盈利模式要协调好免费与增值、一次收费和多次收费的平衡关系。
数据驱动是企业转型的本质和灵魂。数据资源成为企业发展的新型动力源，数据分析系统是企业腾飞的动力系统，决定了企业运行的速度与高度。
数据时代，判断一个企业成功与否的重要标准之一，就是看它的运行是不是形成了“数据飞轮”，即企业运行的各个环节是不是有数据的支撑。“数据飞轮”这个词将成为检验企业运营水平的标配，只有形成飞轮的数据才是有价值的、能够真正支撑和驱动业务发展的数据财富，才能够推动企业效率和效益的增长。