在电力改革主导权易手以及媒体舆论质疑的双重压力下，国电公司十分忧虑，不得不采取各种措施积极应对。首先，国电公司改变了其万事不求人的一贯态度，开门求声，于2007年7月12日召开了“进一步深化电力体制改革研讨会”。
第二，进一步邀请课题组和专家进行论证。于是，我在2000年9月3日国电公司召开的党组会议上，做了关于《国电公司近期改革与发展方案设计》的报告，提出了国电公司面对非议应该“守正出奇”，厂网彻底分离，组建国网公司，在资本市场实现电网新生，抢占改革制高点等一系列有创新性的主张，这都在本章有所论述。
不仅如此，2001年4月，国电公司还主动到系统外的广州开会。鉴于社会上对国电公司的非议和误解，谢松林副总经理希望我以客观、公正的态度写一篇文章，以正视听。《国电公司生存的理论基础与近期发展建议》正是在这样的背景下发表的，它为国电公司或国网公司生存和发展以及推进全国一张大网奠定了理论基础。然而始料未及的是，这篇文章也给我带来了非议……
第一节 国电公司终于开门求声
2000年5月王骏《令人沮丧的电力改革》一文发表后不久，以国家计委为主导的电力体制改革领导小组成立，电力改革的主导权从国电公司转到了国家计委手上，69号文的颁布又冻结了国电公司对内对外的各种资产重组、对外合资、融资上市等涉及所有资产转让的资产经营活动。此时，丧失了电力改革主导权的国电公司，用“人为刀俎，我为鱼肉”来形容丝毫不为过。同时，媒体配合电力改革质疑国电公司垄断，应予拆分的声音越来越大。面对领导和舆论双重压力，多少年来自我封闭、万事不求人、不善言辞的国电人，不愿也不知如何应对。记得当时谢松林副总经理曾对我说过：“面对这一切，对立、辩论不可取。我们要做的只有顶着压力进一步改革，既要负责电网安全，还要保证经济效益，更要保护国家财产和企业员工不受损失，要用我们的业绩给予回答，同时也应该与社会各界沟通，广泛听取各界对电力改革的意见。”
正是在这种背景下，2000年7月12日，国电公司在人民大会堂海南厅召开进一步深化电力体制改革研讨会。在我印象中，这是国电公司第一次召开听取社会各界改革意见的会议。实际上，这也是我与国电公司同行五年中唯一的一次。会议由高严主持，他希望大家对国电公司改革积极献策，多提批评建议。我记得与会者有北京大学萧灼基、中国社科院工经所所长金锫等人。
我在会上第一个发言，在给予国电公司召开这样一次会议，首开开门办公司之先河的高度评价后，我说道，改革是大势所趋，关键是如何改，当前厂网分开是共识，大家没有争议，关键是电网该不该分拆，我主张必须尊重电力产品和产业的特点，作为自然垄断行业的输配电网不属竞争领域，全国联网仅是搭建市场化竞争的大平台，电网越大越经济，越大越安全。无论电网分拆的自由化还是私有化，均应三思而后行。
金锫的发言给我留下深刻印象，他说：“电网拆分了就能打破垄断么，电网是自然垄断环节，不属竞争领域，应该无人质疑，因此，为了打破垄断而拆分电网，不过是把大垄断变成了小垄断，事实上，小垄断不利于资源的有效配置，比大垄断更坏。”
与会者普遍赞成厂网分开的电力体制改革，而不赞成对电网的盲目拆分。
最后有一幕给与会者留下深刻印象，萧灼基教授因事提前离开，他走到了会议桌对面的高严身边告别，高严由于患有严重的腰病，竟连起身都做不到，只有坐在椅子上和萧教授握手告别。
第二节 面对非议，守正出奇，主动出击
2000年下半年以来，电力供应在广东、沿海省份再度出现供应紧张的状况，国电公司的改革只能在市场紧运行的状况下进行。电力紧运行提供的机遇是一把双刃剑。
2000年9月，我在国电公司党组会议上做了关于《国电公司近期改革与发展方案设计》的报告，主要提出国电公司应该“守正出奇”，厂网彻底分离，通过股份制在资本市场实现电网新生，抢占改革制高点。
所谓“正”，就是改革的正道，国电公司要坚定改革的决心，始终站在主张和推进改革的立场上，不能成为改革的对立面。“守正”，就是要坚持： （1）市场化的发展方向；（2）现代企业制度创新；（3）电网特别是输电网统一经营；（4）保证电力安全稳定运行；（5）确保党和国家执政的稳定经济基础。
所谓“奇”，就是国电公司要在改革的策略上出奇制胜——在大家都以为他们不愿放手电厂资源时主动放手，而且是一步全部放手，“脱了裤子割尾巴”，一次全割完，这样既表达了自身改革的决心和理念，洗脱了国电公司阻碍改革的罪名，又抢占了改革的制高点，争取了主动。所谓“出奇”，就是敢想那些认为国电公司改革太慢的人之不敢想，追求自我变革，敢为天下先，建立主动进攻型改革意识。
在报告中我还指出，国电公司面临两个外部挑战和一个内部挑战，必须予以高度重视。
两个外部挑战：一是来自国家计委行政横向分割国电公司的挑战。长期以来，我们在改革计划经济体制的进程中总不能走出一个误区，这就是明明旧体制的源头在主掌行政审批大权的某些政府部门，然而改革中总是这些部门去改企业，就电力体制来说，不管是电力项目的审批还是千奇百怪的电价问题，归根结底是在国家计委。但令人不可思议的是，舆论导向使人“只看树木不看森林”，在电业管理体制上，国电公司作为一个企业却成了旧体制的“挡箭牌”和众矢之的；今天如果我们积极推进改革，调整到位，旧体制的源头很快就会在国家计委暴露出来。因此，我们必须认清国电公司改革与国家计委旧体制堡垒二者之间的关系，主动出击，摆脱被动局面。二是来自广东地方电力市场竞争的挑战，当时广东省正在制定电网融资上市方案和粤电电力整合广东电源方案，这不是一个广东电网资产独立上市，进行资本运作，套取资本利润的简单孤立问题，而是一个谁来占领改革制高点和电网市场主动权的大问题，因此应引起国电公司领导的高度重视。
一个内部挑战是国电人难以割舍的恋“源”情结的挑战。恋“源”情结在国电公司表现得尤为突出，国电公司的恋源情结和政企不分情结差不多，老觉得丧失可惜。然而恋“源”情结不斩断，就难以守住电网的统一格局。如果恋“源”情结难以割舍，在电网上市问题上犹豫不决，国电公司不仅会在改革形象上失分，而且可能引发一系列无法预料的问题，打乱国电公司对电网总体改革一盘棋的综合考虑，因此必须理智战胜情感，斩断恋“源”情结，维护电网的完整与统一。
第三节 脱裤子割尾巴，厂网彻底分开
对计划管理传统体制下培养出来的电力人来说，电力公司没有电厂是不可想象的，电源才是电力，而电网不过是辅助性的，因此国电公司大部分人有强烈的恋“源”情结，对放弃电厂就向离弃他们的儿子一样难以割舍。同样，电力人传统上认为整个电力行业都是垄断行业，是一体的。但在新的市场经济体制下，又要求在电力行业的纵向功能上重新划分垄断和竞争的边界，把电力行业从功能上分为发、输、配、售四个环节，首先把发电和售电两侧从垄断行业里分出来以进入竞争领域。这个过程本身也是与电力人传统思维方式相冲突的，因此在关键时刻想让他们斩掉这种恋“源”情结何其之难！
由于不容易说服他们，无论在我的方案里还是在我的报告中，我都采用了比较尖酸刻薄的用词即“脱裤子割尾巴”来表达希望国电人“弃电源，保电网”、 厂网彻底分开的用意。我甚至针对当时电源供大于求的表象说：“如果满大街都是猪，我们又何必非要养猪呢？除非和猪有特别的感情。”（详见第五篇中《国电公司近期改革与发展方案设计》部分）记得当时代表国电公司参加电力体制改革会议的是陆延昌副总经理，在电改上具体由他负责与电力改革协调领导小组对接。当他听完我这段“脱了裤子割尾巴”的建议和“猪之情”的挖苦后，第一句话就是：“纪鹏，你说话可真够损的啊！”尽管陆部长嘴上这么说，但实际上他完全理解且不反对我的建议。记得他还对我说过：“如果有必要，1千瓦电源都可以不要。”要知道，对他这个长期搞电的人来说，扭转这个思想弯子就像放弃他一手养大的儿子，是多么的不容易。事实上他最终也的确听取了我的意见，他后来对我说，当他在电力体制改革小组工作会议上真的按照我这个建议去跟国家计委的同志表示如果有关部门决定要把所有电厂都割出去，国电公司没有意见时，国家计委的同志却没有同意，坚持要让重组后的国网公司保留20%的电源。
我常常在想，国家计委主导的电改小组坚持让国电公司保留20%的发电资产，究竟是出于什么样的考虑？这有两种可能：一是由于用电存在一定的不稳定性，电网存在波峰和波谷，留下一部分发电资产进行调峰调频，如抽水蓄能电站可在用电低谷时发电蓄水，到用电高峰的时候再把蓄水用来发电，这样便有很强的调节能力，以维护电网的安全和稳定运行。二是也不排除另外一种可能，就是坚持让国网公司保留一部分电源，使其仍然处在厂网不分的状态下，为今后继续分割国网埋下伏笔。为此，我曾咨询过时任江苏省电力公司副总经理费圣英，这是一位业务能力超强且有强烈市场化意识的电力财务专家，他认为，从一般规律看电网的调峰调频完全可以在电网的外部性中实现，况且国网还有强大的统一电力调动能力，因此不一定非要保留如此庞大的自备电源。但为什么国网公司又偏好保留部分电源呢？除了恋“源”情结外，更重要的是，留下的这部分“好电源”可以用其之丰弥补电网亏损之欠。（详见本篇第三章第四节）
然而保留这部分电源也就保留了被批评的隐患，事实上这种纵向分割不彻底，留下“改制尾巴”的方案的确被后来的几大电力集团所说的不公平竞争所诟病，也的确为对国电（网）公司进一步横向拆分埋下了伏笔。
综上所述，我要表明的是，起始于1998年国电公司主导的“厂网分开”改革在2000年被叫停，以后国家计委主持的电改小组制定的69号文又冻结了国电公司重组的资产。因此无论从改革的角度还是从发展的角度，国电公司的手脚已经被完全束缚。 因此，无论是说国电公司不改革还是说其改革是令人沮丧的都不符合实际情况，对此，我愿意和任何不同意我看法的同志进行探讨。
实际上，从1998年7月起，无论在我给国电公司做的几次报告中的反复强调，还是国电公司的同志已经意识到，在厂网分开问题上一定要抢占改革先机，与其最终被行政化分割处理不如自己主动抢先以市场化手段把发电资产提前卖出，将电源资产变现，然后用回笼资金支持电网发展。最终国电公司逐步演变为电网公司。然而这一切随着电改主导权的易手，全都成了纸上谈兵。
第四节 厂网分开后的国网公司
在2000年9月《国电公司近期改革与发展方案设计》的报告中，我在谈到国电公司“守正出奇”的创新改革时，首先对厂网分开后的国电（网）公司进行了如下的分析。
一、国电公司应改组为具有营业控股公司属性的国网公司
（一）关于国网公司的名称与性质
将电源剥离后的国电公司改组为国网公司，其功能定位为既从事自身产品经营、资本运作，又拥有大量子公司股权的营业控股公司。就其经营来说，其是既从事自身电网产品经营，又从事电力通讯和城市水和气等基础管网的城市公用商，同时还应是进行资本运作，实现产业资本和金融资本相结合的产融公司。
就国网公司的名称来说，可以继续叫国电公司，也可以叫国网公司，英文名称为SG（State Grid）。二者各有好处：
叫国电公司的好处是：（1）这一名称已被国内外所熟悉，现有的无形资产可以充分利用；（2）就国电公司的体制改革来说，它标志着续存下来的国电公司是母体公司，而厂网分开是在原国电公司的体制内分出了电源，改革具有强烈的继承性和国电公司的主体性。
叫国网公司的好处是：（1）标志国电公司的战略性转型和新生；（2）电网概念明确，有利于上市；（3）改革力度大，形象好。
但应指出的是，必须注意几点：第一，不要为了保住国电公司的牌子，就在职能上继续保留电源，似乎保留调峰调频电源的目的与保住国电公司的名字有关。第二，叫国网公司必须避免一种错觉，即原国电公司已被取消，而是新成立了一个电网公司。对此，必须在法律上严格界定，厂网分开后的国网公司是国电公司的续存公司，而绝不是一新设公司，如果有造成这一错觉的可能，宁愿不更改国电公司的名称。第三，厂网分开后的电网叫什么名字并不重要，关键是要有利于国电公司职能的转换与今后的长远发展。
在分离电源单位后，对国电公司的1200多个供电单位做进一步分解和重组，使其在组织体制上形成有分公司、子公司的营业控股公司。在经营领域上，今后国网公司要形成有庞大的电力网、电讯网及其他基础管网和电网建设队伍的现代大公司。我设计的国网公司组织结构如图4-1所示。
（二）国网公司的特征决定了其自然垄断属性
我在这份报告中强调了国网公司的五大特征和五大功能，五大特征是基础性、安全性、网络性、规模性、统一性。五大功能是电网统一运营和管理功能、电网统一调度功能、电力市场组织与运作功能、全国联网构筑市场功能、全国电网公司统一规划与建设一盘棋功能。特别指出的是中央电网调度与国网公司经营统一，这是中央对第一基础产业实施国有经济控制力的集中表现。
（三）厂网分开后国网公司三层法人、五级管理的模式
国网公司、各省公司和县级公司是独立的法人，国网公司和省公司之间形成统一结算中心，大区分公司、地区分公司及国网公司的直属全资子公司可考虑实行事业部制管理，由此形成三级法人、五级管理的模式，如图4-2所示：
二、通过股份制保证国网公司世界500强的地位
厂网分开后，保证国电（网）公司资产和效益实力不减的措施，就是在这次国电公司改组为国网公司过程中，利用股份制的现代公司制度和在资本市场上融资上市，既在垄断经营上把计划体制的政策要足，又在产权多元化上充分利用市场经济和股市的优势，扩大国网公司实力。培育若干家电网上市公司，在电网环节引入外资和民间资金，以同样甚至更多的资产弥补电源资产分离后的电网公司在利润和资产及收入上的不足。
我具体从以下三个方面阐述了这一目标：
（1）吸收内蒙进入北方电网，收编广东进入南方电网（见后文详述）。
（2）加速实现城网和农网配电网的融资上市。我指出，截至2000年年底，根据国家要求以及城市和农村配电网严重滞后的现实，国电公司对城网和农网改造投入了2800亿元，而这都是以国电公司为主对财政负债体现的，这笔钱要想用好并快速回收，就要将配电网的改造与股份制及融资上市相结合。先做到城网、农网改造的产权清晰化，然后再使其具备日后流动性的可能，实现股改融资、股改上市。配电网的改造，不仅要抓直管的直供直管县，而且要抓代管的趸售县，改制后可视时机捆绑上市，向外资开放，县级公司没有什么不可以开放的，况且我们还可以在技术上利用优先股加以控制。
（3）在重视电网建设的经营、进一步发展国电公司的电网建设队伍的同时，还要拓展电力通信网和其他基础管网，无论是从今后电力通讯网发展的前景看，还是从城市供应商对水电气热的横向开拓整合经营来说，这都是一块亟待开发的具有很高价值的资源，其融资上市后的市值将十分可观，甚至超过目前国电公司系统内电源部分的资产现值，对此应立即着手研究。
三、国网深化改革的思路
（一）发、输、配、售，守住中央，放开两厢
守住中央，输配合一，暂不分离，由国电公司自然垄断经营，这无论从国电公司的改革策略还是从现实可能性来看，都是十分重要的。
放开两厢，是指放开发电侧和受电侧，发电侧一边没有问题，关键是售电一边，成立售电公司并成为国电公司改革中的亮点，具有形象意义。
（二）处理好输配电关系，成立私人售电公司
输配电关系分为过渡模式和目标模式，过渡模式期间除一些试点外，输配暂时合一；目标模式是输配分离，最终实现国电公司输电网经营型，并运用股份制探索配电网控股型的格局，形成建立在产权纽带基础上的母子公司关系。
私人售电公司必须有特许经营权，经营者应有十年以上的电力从业经验，既可以让其冲击旧体制，又可以发挥老同志的作用，目的在于促使电源全部或部分尽快完成竞价上网。
输配电网则收过网费，实现大用户用电选择权，结束旧电价统治电力市场的体制，为电网实现独立的价格开拓空间。在市场经济“无形之手”的操作下，私人售电公司总能找到市场最低廉的资源提供给客户，这既为它们赢得了经济效益，又为确立独立的电网价格拓展了空间。
此外重要的是，私人售电公司对国电公司输配合一的垄断电网格局不致产生过大影响，其意义就是在国电公司改革形象上得分。
（三）关于农网改造
在农网改造中，注重发挥政策和市场两个优势，市场的优势差的农网配电网向国家要补贴，农网改造就是在国电公司资金投入后，通过股份化引入增量资金，利用特许经营权在时机成熟时在国内上市，具体分为：中小城镇用电负荷集中的农网进行民营化融资并上市；偏远地区用电负荷分散的农网申请相应政策。根据电力法，要政策，测算出需要的补贴金额，要么国家直接补贴，要么由国家政策扶持。
第五节 组建十个发电集团
虽然大家都同意厂网分开，但国家计委主导的电改小组和国电公司的分开内涵最初是有差异的，特别是电源分开后是先搞一个还是搞几个，是先装在一个篮子里逐步再分成几个，渐变稳定分步到位，还是一步到位。国电公司最初是想先在上面成立两个大的集团，一个发电，一个电网。而我则一开始就主张厂网一次性彻底分开，“脱了裤子割尾巴”，组建十个发电集团，并就这一观点在2000年9月的国电公司党组会议上进行了阐述。
一、从国电公司系统分出十个左右电源企业
我在《国电公司近期改革与发展方案设计》中曾明确提出，从有利于分家后的电网和电源关系出发，从有利于我国电力市场电源的竞争和竞价上网出发，国电公司系统内的电源在厂网分开后，应以保持华能集团、中电国际、国电电力、大唐电力、中国水电集团公司、东北发电、西部发电、华北发电、华中发电、华东发电十个中央直属发电企业为宜。之所以要成立中央直属的电力公司，是因为电力是国家基础产业中的第一基础产业，事关国家经济稳定，不允许出半点差错。因此，电力行业中必须有中央直属的电力公司。
待时机成熟时，再由这些集团公司进行跨区的电源开发，并自主决定本集团内电源的重组、优化配置和出售；逐步降低由这些集团所属的电源企业的国有资产比例，尽快实现公众化、市场化进程。
二、组建中央直属发电公司的意义和目的
国电公司厂网分开，一分为二，形成中央直属的国网公司和中央发电控股公司的格局至关重要。
首先，电力作为第一基础产业，关涉国家经济稳定。新兴产业的涌现使许多传统产业发生重大变化，只有电力在一个多世纪以来作为一个重要产业不断与新经济对接，可见这个产业的重要性。因此，电力事关国家经济稳定，必须有中央直属的电力公司。
其次，电力第一基础产业的地位决定了其产业队伍的稳定。钢铁搬家、机械出家、纺织改嫁、电力当家是我国经济结构调整的真实写照。在新经济时代，只有电力这样强有力的产业，才能拥有一支组织形态稳定、组织纪律严明的产业队伍。因此，形成中央直属的国网公司和中央发电控股公司的格局，将直接影响社会主义市场经济的经济基础，甚至影响党的执政基础，于经济和政治意义重大。
立足于这样的分析，对制定本次国电公司的改革方案有重要意义，在全面推进市场经济中保持重要产业的工人阶级队伍由中央控制是十分必要的，改革中不讲政治是不行的。
综上所述，在厂网分开时，构造中央直属的中央发电资产经营管理公司和国网公司，既是社会主义市场经济条件下中国党情和国情的需要，又在体制上简便易行，容易化解难题。
三、组建中央发电资产经营管理公司——纯粹控股公司
我在该报告中还指出，对国电公司所属电源企业进行剥离，与供电单位实现人员、资产、机构、职能四分开。在剥离出的十个电源企业之上再组建一个中央直属的“中央发电资产经营管理公司”，英文名称为“CP”（China Power Holdings），该公司为纯粹控股公司，代表国家持有这十大发电企业的股份，如图4-3所示。
该公司具有以下特征：（1）不叫总公司或集团公司，是一家纯粹控股公司；（2）履行所有者职能——管财，当好股东；（3）履行企业工委职能——管人，当好“政委”（注：当时只有企业工委而国资委尚未成立）。
因此，应果断地将电源部分从国电公司一次分出去，并成立在京注册的由中央直接控制的发电资产经营管理公司。这个公司今后要不要分解，如何重组，中央和公有制在发电行业占多大比例合适等问题，都可由其自身解决。
四、中央发电资产经营管理公司的运作
中央发电资产经营管理公司可自主决定所属电厂价值形态和使用价值形态的转换，收回的资金可向国网公司再投资，拓展电网瓶颈。
资产经营管理公司实际上是一种控股公司。若当前组建控股公司在法律上和政策上有障碍，也可就叫资产经营公司。但其本质都是进行中央发电资产经营管理的控股公司。
图4-3 中央发电资产经营管理公司结构图
第六节 在资本市场中实现电网新生
一、发现电网价格和利润，实现电网新生
厂网分开，电网独立，既要靠国家的改革政策，也要顺应市场化大趋势。在资本市场上获得中国电网公司新生、国网在资本市场融资上市的前提就是要取悦投资人，让投资人有良好的回报。而其走上资本之路的前提，就是确立国网的独立人格，发现电网的独立价格和利润，而这就要求国家在国电公司的厂网分开改革完成后，给予电网一系列政策扶持。只有这样才能实现电网上市，使之获得新生。
二、国电公司搞股份制的思路
（一）搞股份制的好处：三级放大、画饼变真
为了让国电人感受到搞股份制的好处，我特别用了三级放大、画饼变真的比喻。一级放大是叫资产评估，例如，国电公司在重组过程中，其价值发现的办法是资产评估，资产评估是就总资产而言的，如电网的特许经营就包含在其中。如，净资产评估后从1亿元增至1.8亿元，这是一级放大。二级放大是溢价发行，如果增发5000万股，每股5元，可筹资2.5亿元，这是溢价发行。重要的是存量资产评估到1.8亿元的股份二次放大。它随着每股5元的发行，本身升值为9亿元。三级放大是挂牌上市，公司股票上市，股价若从每股5元涨到10元，存量1.8亿股就变为18亿元，实现了三级放大，就真的实现了卖100万股就回来1000万元，这就叫画饼变真。例如，电网的特许经营权就可以被评估为有价值的资产。在这个过程中，应“产品经营为体，资本运作为用”，虚实结合，快速发展。
（二）国电公司应能获得上市公司和上市公司股东双重好处
上市的技术问题不能忽视，既然要做资本运作主体，国电公司的高层领导必须先成为分析资产负债表的专家，成为资本运作的专家。
在此，上市模式设计得好不好，会不会为日后的发展设置障碍尤为重要。国电公司本身不能上市，国电公司要成为上市公司的持股主体，在上市公司和国家之间打一隔断。总之，不仅要搞子公司上市融资，而且国电公司作为股东能在资本市场运作，这既符合国电公司营业控股公司的功能定位，又符合以国电公司为主体的改革思路。
三、电网融资上市举例
我在《国电公司近期改革与发展方案设计》报告中指出，厂网分开后，电网上市的进程不能慢，必须看到国际上电网垄断是事实，而电网上市也是事实。就国电公司的电网上市来说，更重要的是通过电网融资上市，尽快解决电网的合理定价，实现电网新生。
当时外资都在追中国电网上市，美国的雷曼兄弟公司、英国的瑞银华宝公司到国电公司搞公关，尽快掌握电网市场对外开放的先机，通过股份制和资本市场，无论是中央政府还是国电公司都应重视广东省电网想独立上市的问题，必须将其纳入国电公司电网上市的总体方案中，把广东的局部电网纳入国电公司电网对外开放的统一布局之中。
（一）南方电网上市模式初探
国电公司应把南方电网上市作为电网公司制度创新的突破口。无论是中央政府还是国电公司，都应重视广东省电网想独立上市的问题，必须将其纳入国电公司电网上市的总体方案中。
1.上市公司雏形
初步分析：截至2000年年底，国电五方的供电资产（包括输配电）如下：南方公司82亿元，云南公司64亿元，贵州公司38亿元，广西公司54亿元，为保持对广东的控股地位，可以考虑把福建公司的74亿元也划进来，五方合计是312亿元；而同期广东的供电资产（包括输配电）是295亿元。从账面数字直观看，合在一起是607亿元，国电公司略占优势（51%），可作为上市公司的雏形，如图4-4所示。
2.股份制改造
在股份制改造过程中，我站在国电公司的立场上，建议最好不要让广东电力的股份占那么高，以其不超过25%为宜。如何解决这个问题，第一种模式是双方入股资产剔除配电资产，只要输电资产，广东省的持股比例就会下降。这是可能的。也可考虑输配资产全进的第二种模式，但前提是先让广东转让150亿元资产给国电公司。在这个过程中，广东要的是利益而不是电网的控制权，这正好和国电公司互补，双方可各取所需，又何乐而不为？重要的是发现并满足对方的利益和兴奋点，如果广东的投资能够一次且高溢价回收，怎可能实现不了呢？
因此，可考虑让广东一次转让给国电公司150亿元的股份，国电公司的收购资金的筹措有几种方式：一是为其承担316亿元债务；二是先贷款平价支付，然后通过南方电网股份公司上市后，在股市上溢价卖出一部分国电所持的股份，用所获溢价收入偿还贷款；三是从2001年至2005年国电南方公司的其他未入到南方股份公司的在建工程资产将按年增加23亿元、37亿元、25亿元、26亿元、10亿元（从82亿元上升到193亿元），如表4-1所示。
因此，国电（网）公司可以把未来五年形成的资产逐步往上市公司里装，上市公司给国电公司钱，国电公司就可以逐步还给广东电力，如图4-5所示。
3.上市再融资
中国南方电网股份公司在这种结构下，改造后上市再融资20%，最终国家占80%（其中国网占61%，广东占19%），公众占20%，如图4-6所示。
（二）华东四省一市输配电海外上市
我还提出了将华东四省一市输配电海外上市的思路。因为在国电的五大区域网公司中，华东公司是最有实力、效益最好的，最具备把输配电资产拿出来进行上市的探讨。这样的话，就可以实现中国的华南以南方电网上市，中国的华东则以华东四省一市电网上市，交相呼应。
我还提出了研究电网上市应走出两个误区：一是只有整体上市才叫集中统一。那种认为整体上市才叫电网的集中统一，局部上市则会导致电网分散格局的看法是不对的。集中统一的体现包括国电公司运用资本纽带控制电网上市公司，而不一定是国电公司整体上市。二是只有网、省公司是分公司才叫实体化。那种认为只有网、省公司是分公司才叫实体化的看法也是错误的。在国电公司的改制过程中，把北部电网改组为有限公司是个可行的选择，不要一提国电公司的统一，就要把下面的机构都变成分公司，好像有了子公司和上市公司，国电公司就不叫实体化。
第七节 国粤两网合作愿望落空
鉴于我给国电公司党组所做的报告建议中提到了国电公司与广东电力公司的股份制合作模式，同时我坚持认为，广东方面在意的是“钱”而不是“权”，是经济利益而不是管理控制，只要利益到位，是有可能的。因此，我建议国电公司领导可否和广东省的主管副省长交换一下意见。因为这位副省长曾是我的老领导，我知道当时广东正在策划包括电网在内的五大基础网络国有资产的股改融资上市，包括让中金公司研究广东电网的上市，还有让广发证券通过粤电力整合广东的电源企业。
因此，在这个会上我建议，国电公司方面应主动和广东省接触，大家探讨合作的可能性。国电公司领导立刻同意了，并安排谢松林副总经理具体洽谈。2000年9月13日，我趁这位广东省领导来北京开会，请两位领导坐在了一起，在场的还有国电公司总会计师陈月明、中金公司投行部的一位经理。然而由于种种原因，谈话仅涉及了电力体制改革的宏观问题，并没谈及合作的实质问题。
事后我意识到当时中金公司正在做广东电网上市的业务，如果广东电网和国电公司合作了，那么广东电网单独上市也就不可能了。所以我想促成国电公司和广东电力公司股份制合作的美好愿望落空了。
第八节 2001年国电公司广州会议
2001年4月，国电公司系统工作会议在广州召开。地点选在广州，背景有二：一是2000年5月王骏《令人沮丧的电力改革》一文发表后，由国家计委牵头成立了电力体制改革小组，电改主导权易手，新的电改方案正在酝酿之中。国电公司面临日益加大的反垄断和拆分压力，希望听取系统外部及社会各界的意见。二是在当时，中国只有广东、海南、内蒙古、西藏4个省份没有在国电公司系统内，其中广东体量最大且与国电公司在电网的电量交换与电价核定上又时常发生分歧和矛盾，因此国电公司领导班子集体到广州来开会，与广东省和广东电力的领导见面，既有听取意见的目的也有探讨联谊合作的目的。当然，用高严的话说，到广州是来向广东省和广东电力学习改革的。
但广东省是不可能这样理解的，他们觉得，国电公司资产庞大、实力雄厚、高高在上，多少年来，电力又是国民经济行业的老大，万事不求人，这次突然放下身段到广州来，一定有什么深层次的目的。双方见面交流时，广东省省长卢瑞华开门见山就说：“到我们这里来开会，是不是要说我们广东电网的问题？广东电网可是集资办起来的，如果你们要想拿走，必须用钱买。但我估计你们可能买不起，如果买不起，是否可以像建三峡电站那样（全国电价每度电加价一分钱，你们用这一分钱）来收广东？”
“大家”谈话擅长把严肃的内涵寓于谈笑之中。由国网用涨电价的钱来收广东，由全国消费者来负担，显然只能当笑话来听，其言外之意就是广东电网你别想收走。在这样的谈话氛围下，高严代表国电公司方面除了说是来向广东学习改革的，还能说什么呢？
在这次会议上，国电公司还针对社会对其垄断的批评，提出要予以正确对待：一是采取不争论方针；二是要组织力量写一些文章正面阐述，和社会的专家学者们开座谈会，听取大家的建议并做沟通和解释；三是继续实行放之四海皆准的五项原则：即听党中央和国务院的，听改革主管部门的，搞好安全，提高效益，稳定电网运行。
第九节 国电（网）公司生存的理论基础
2001年4月的广州会议期间， 我接到国电公司谢松林副总经理的电话，他说：“纪鹏，我们在开广州会议，面对社会上有些对国电公司的非议和误解，有必要做一些解释工作，适度地表达自己的声音。你能否从学者的角度就这几年对电力行业、电力产品特点和国电公司的了解，客观、公正地写一篇文章以示正听？”其实我一直就想写这样一篇文章，于是欣然应允。
正是在这种背景下，一个月后，我写出《国电公司生存的理论基础与近期发展建议》一文。这篇文章结合电力行业特征，从中国电力工业实情和发达国家的电力公司实践出发，提出了非均衡论、大循环论和有限竞争论三大理论，从某种意义上说，这篇文章为国电公司或国网公司生存和发展以及推进全国一张大网奠定了理论基础。
所谓非均衡论，是指我国能源资源分布和地区间用电负荷不均衡，东西时差大，南北温差大，客观形成了供用电不均衡，因此需要全国联网组建国网公司。
所谓大循环论，就是广东等地方政府从地方经济的整体格局和当地消费者的消费权益出发，算大账不算小账，获取成本较低的电力资源，这样做，尽管使用外地低价电会使本地区、本系统的电厂受损，换来的却是整个地区工商产业用户的用电成本下降、利润上升，这必然会促进当地税收的增加。而地方政府通过增加的税收和财政收入，则可适当对受损的本地电厂给予补贴，最终实现受益一大片、保护一两点的大循环模式。要想大循环，就要全国一张大网；要实现全国一张网，就必须要有国电（网）公司。
所谓有限竞争论，是指国网经营领域是自然垄断行业，这一行业在一个较长的时期都不可能是充分竞争领域，即使在这一行业适度引入竞争机制，竞争也是有限的。因此，保留国家对输电网公司的垄断经营，在电网领域不搞自由竞争是必要的。
这篇文章正是在当时电力体制改革领导小组研究“0+4”和“0+6”模式试图取消国电公司，也不搞国网公司的关键时刻发表的，被《经济日报》、《电力企业管理》、《中国工业经济》等多份杂志和报刊刊登，产生了很大的影响，以至于2006年我到云南国资委开会时，碰到了云南省电力公司一位副总，他对我说，他曾陪王骏一起到国外考察电力，王骏就曾对他说过：“电力改革本来进行得好好的，结果被一个叫刘纪鹏的搞乱了。”他说的就是这篇文章。
十年之后的2012年3月17日，在中国能源研究会举办的《电力体制改革方案》颁布十周年的座谈会上，我终于见到了从未谋面的王骏，这时他已是国家能源局新能源与可再生能源司司长。发言时我将这个故事当作笑谈来讲，王骏则对此沉默不语。实际上多年来，我一直发自内心地把这个评价当做是对我的表扬而倍加珍惜。
本文摘自《电改十八年反思与展望》
电力改革的核心是在打破经济垄断的同时，废除以行政审批为特征的行政性垄断，改体与改制同步推进，那么为什么我国的电力改革出现了只一味地强调拆分公司的组织体，却丝毫没有触动有关部门搞行政性垄断的行政审批制度呢？其根本原因就在于具体负责电力改革的部门又是搞行政性垄断的行政审批者。
电力反垄断的重要内容是摒弃旧的行政审批制度，中国电力改革的核心应紧紧抓住电价改革这个引发消费者对于垄断深恶痛绝的关键问题，因此，改革者首先自己要勇于剖析自己，既然中国垄断、腐败的源头在于行政审批，就必须取消这种行政审批。