TBP和TPS与丰田模式的相互融合成了丰田的竞争优势，使得丰田不仅成为日本最大的汽车生产商，也逐渐向亚洲其他市场扩张。但是，在20世纪60年代，整个亚洲市场和美国相比还是微不足道的。
在20世纪50年代末期，当丰田开始计划进军美国市场时，其策略对丰田之外的任何人来说都像是个笑话。在世界上最强大、最有经验的汽车生产商的大本营同它们竞争？丰田首次在加利福尼亚尝试销售进口的丰田皇冠汽车并遭受失败时，这种认识被强化了。这款车以日本的标准来说性能非常好，但是在美国，它没有足够的动力爬上加利福尼亚的山坡。之后这款车被很快召回，已经售出的几百辆也被海运回国进行升级。丰田是以更适合美国公路的改进车型重返美国市场的。到1970年时，丰田是继大众公司之后的美国第二大汽车进口商。当1973年的石油禁运导致石油缺乏时，美国人逐步开始购买小型节油车，这使丰田得到了巨大的发展。
然而，丰田并不满足于在美国市场上这种微不足道的地位。丰田的高管们认为，如果在美国市场不能占据主导地位，那么公司将没有足够的实力在其他市场上击退其他的一些大型汽车制造商。但是，扩大公司在美国市场的份额需要在美国进行生产──如果所有销售的汽车都需要越洋运输的话，公司就不可能实现未来在美国市场上成为主要汽车制造商竞争者的目标。然而，在日本国外生产是一项前景很不确定的投资。丰田的成功是建立在其独特的公司文化和模式之上的，没有人清楚丰田模式的跨国生产是否会成功。跨国生产将使用美国的工人，而美国工人并没有将他们的整个职业生涯都浸淫在这种文化中。
丰田决定以最小的风险来试验在美国工人中实行TPS是否行得通，即与美国的汽车生产商进行合资。丰田知道在引入TPS方面，它必须占据主导地位，但是合资公司的合作伙伴可以提供如何与美国供应商打交道的必要技能以及美国金融监管体系的必要知识。
1983年，丰田与通用汽车公司合资，一间倒闭的通用汽车工厂在加利福尼亚重新开张，该合资公司被命名为新联合汽车制造公司（NUMMI）。与通用的合资协议规定了合资公司将生产雪佛兰鲁巴（Chevy Novas）。丰田负责设计和生产，通用汽车提供设备、供应商网络和资金。这样，通用将获得小型的高品质汽车，而丰田将获得一个低风险的途径在美国建立自己的文化。
鉴于这些不确定性──TPS首次在美国工会组织势力非常强大的劳工中（的确，该工厂被关闭的原因之一，就是当地的劳工在质量和基本纪律方面在美国都是最差的。然而，作为重新开张的条件，双方最终达成的协议是必须有80%以上的工人重新被雇用。）尝试，以及丰田和通用的首个合资企业──NUMMI的风险很大，根本不能保证成功。这个项目由丰田达郎负责管理，丰田达郎是丰田喜一郎的儿子，之后出任丰田总裁，当时是丰田董事长。
结果证明，NUMMI取得了巨大的成功。通过与马萨诸塞州现有的通用公司小排量汽车工厂的比较就会发现，在通用工厂装配一辆车需要31个小时，而NUMMI仅仅花费了19个小时，且后者的缺陷率仅是前者的1/3。并且，NUMMI仅有20%的库存，在投产的第一年，其业绩就和日本的母工厂相当。（数据来源于James P.Womack，Daniel T. Jones, and Daniel Roos, The Machine That Changed the World(New York:Rawsons Associates,1990).）正是这种在美国雇用美国工人生产出如此高质量和高水平汽车的能力，才使得全球开始关注丰田为制造业带来的革命性方法。畅销书《改变世界的机器》的很大一部分内容描述的是NUMMI，该书介绍了精益生产的概念，并且把丰田模式描述为一种范式，其重要性可以同手工制作向大规模生产的转变相提并论。
本文摘自《丰田模式（危机应对篇）》
丰田正在受到各界批评，2011年新乡奖得主将带你深入丰田公司与厂房，揭示各类头版头条上备受争议的10万辆丰田汽车召回事件背后的真相。杰弗瑞·莱克是世界顶尖的丰田流程与企业文化专家，他史无前例地得到了丰田的允许，深入丰田内部，与其员工近距离交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了这场突如其来的危机的真正原因，以及丰田的管理层如何应对这场现实的挑战，这对任何企业的危机管理来说都具有参考价值。