2008年春天，丰田的产量直线下滑。Tetsuo Agata被任命为丰田北美汽车公司（TEMA）新总裁。TEMA掌控着丰田的制造、采购及工程环节。Agata是从丰田欧洲公司的同级职位中挑选出来的，因为他在调往欧洲之前，已经在TEMA工作了很多年。董事会认为，在非常时期，需要一位有经验的管理者去处理北美的生产问题。
在Agata到任前，为应对高油价，丰田已经决定大幅降低货车和SUV的产量。在3个月内，停止普林斯顿、印第安纳、圣安东尼奥和得克萨斯州的装配线并且在不同工厂间重新调整生产以实现最大效率（后面我们会讨论这项决策）。但是，Agata说：“我从巴黎向我的员工传递的第一个信息是，我们要尽最大努力保留我们的员工。”
尽管丰田确实没有裁减任何一名员工，但是这并不意味着Agata和他的团队没有意识到削减人力成本的紧迫性。正如前面提到的，在奉行用80%的产能实现赢利的那段历史时期，丰田用临时工和小时工加班的机制来增加产量。在美国，在丰田销售额稳定增长时期，其北美工厂以平均95%以上的产能运营。在经济繁荣时期，小时工大量加班，除了加班费，还会有一笔年度奖金，这是根据公司赢利和工厂业绩发放的，其中10%以上发给了小时工。
随着产量的下降、生产的大幅削减，不仅临时工被全部遣散，正式工的加班费和奖金也化为了泡影。对于大多数工人而言，这意味着实得薪水下降了至少10%。Agata为TEMA构建了一个“共同牺牲模式”，如果工人的实得薪水下降幅度为10%，那么管理层就应该更大幅度地削减其工资，除了取消奖金，他还构建了这样一种制度，即在这种情况下，副总裁及以上高管人员，包括他自己，暂时将薪水削减30%以上直到公司赢利。
本文摘自《丰田模式（危机应对篇）》
丰田正在受到各界批评，2011年新乡奖得主将带你深入丰田公司与厂房，揭示各类头版头条上备受争议的10万辆丰田汽车召回事件背后的真相。杰弗瑞·莱克是世界顶尖的丰田流程与企业文化专家，他史无前例地得到了丰田的允许，深入丰田内部，与其员工近距离交流取材。本次研究的成果清晰地揭露了这场突如其来的危机的真正原因，以及丰田的管理层如何应对这场现实的挑战，这对任何企业的危机管理来说都具有参考价值。