最后，英国石油勘测公司努力缩短外包合同的期限，不同供应商签订长达10年的合同。1993年2月，分别同Sema Group和SAIC签了一个5年的框架协议，和Syncordia签了一个2年的合同。以后再随业务进展续签合同。
20.3外包的收益
英国石油勘测公司的外包战略并非一帆风顺，也遇到了一些挫折。但是，总的来说，英国石油勘测公司与供应商的关系是和谐的。供应商越是全面参与公司的内部管理过程，对公司的要求就越了解。在许多营业部，供应商与公司职员并肩工作，实施支持业务流程重组的技术或寻找新的方式使系统运转得更灵活、成本更低。
双方都更加理解来自双方的期望。此后，石油勘测公司和供应商的谈判工作变得越来越简单。1993年，效益目标的谈判用了2个月，1994年只用了一个星期，1995年的效益合同只用了一个下午就谈完了。英国石油勘测公司继续扩大外包活动。1994年，与另外2家信息技术服务公司签订了类似的信息技术框架协议。公司把阿拉斯加分公司和阿拉斯加管道服务公司的应用程序支持外包给计算机作业集团（CTG）。I-Net负责管理数据中心和休斯敦的信息技术服务。CTG和I-Net必须和其他3家供应商紧密合作提供英国石油勘测公司所期待的一体化服务。
英国石油勘测公司的信息技术成本在继续下降。通过合并和外包，公司从事信息技术的员工减少了80%，整体的信息技术运转费从1989年的3.6亿美元下降至1994年的1.3亿美元。同时还提高了信息技术成本的比例，信息技术服务的质量也更高了。
更重要的是，公司正积极地按照1989年的预想将信息技术重新定位为服务。1995年，英国石油勘测公司以更快的速度取消了地区经营公司，以便其42家分公司，其中包括主要开采企业、生产场所、管道公司等能直接向伦敦的全球管理集团进行汇报。
外包经验：
当今的市场可以提供多样化的业务服务，公司完全可以考虑几年之前还认为不可能的选择，但不论英国石油勘测公司最终做出何种抉择，都将保证其目标的实现，即尽可能地把内部资源集中到主业上，从寻找和生产石油中获利。这也正是其在开始转换信息技术在公司中的角色时，就一直在座的事情。
本文摘自《国际外包——国际外包全球案例与商业机会》
在全球金融危机导致世界经济增长放缓的特殊背景下，国际外包作为应对危机的重要策略，其作用日益凸显，将有更多跨国公司采取外包措施，以缩减规模、降低成本。国际外包无疑将成为新一轮全球化浪潮中最有发展前途的产业之一。
《国际外包》丛书权威地总结出国际外包的理论和实践战略问题，见解独到、系统、全面，对全球服务外包产业发展具有积极意义。
该书是迄今为止中国国际外包领域最成熟完整的权威工具书之一，填补了中国对国际外包研究的空白，是商务部“服务外包千百十工程”、中国服务外包研究中心的推荐读本，并获得了“亚太总裁与省市长国际合作大会”及“全球外包大会”大会唯一指定用书的殊荣，得到了中国各省市领导的高度评价。