施乐与EDS外包合作背景：
施乐公司是一家集研发、制造、营销、服务和金融为一体的大型跨国公司，在软盘、复印机、数字产品出版物、电子打印机、传真机、扫描仪、工作站、网络和计算机软件等方面都有很强实力，建立了一个包括零售商、代理商、分销商在内的直接营销网络，产品销往130多个国家。20世纪60年代和70年代初，该公司在世界复印机市场一直保持垄断地位。但由于忽视了竞争的存在，从1976年到1981年，该公司遭遇到了来自全方位的挑战，其中最具威胁的竞争对手就是日本的佳能公司。佳能公司竟然推出了以施乐公司的成本价销售复印机的惊人举措，使得施乐公司的复印机全球市场份额从82%直线下降到35%，利润也大幅下降。1993年，施乐开始考虑对公司业务进行重组以提高效率，改善质量，降低成本和提升核心竞争力。当时，重组计划的实施要求施乐必须拥有足以支撑公司计划的、具备足够柔性的信息系统。
尽管施乐公司早在20世纪70年代初期就建立起的公司信息管理系统部(CIM)，但是也不能够提供公司所需要的全部信息技术，信息决策权的混乱已经给施乐公司在IT方面带来了很大的麻烦，每年成百上千万的开销都缺乏综合的协调或管理，公司的信息管理投资也没有事前的计划。施乐的CIM部门既不合适、也没有权力或人力去完成CIO的工作。从整体上看，CIM只是IT管理的外围角色，因为他们要么无权直接管理基础设施，要么缺乏资源去建立其在IT中的领导地位。为了解决信息管理中的问题，CIM在1993年提出了“信息管理2000”的计划。起初，由信息管理2000计划小组集中找出存在问题的区域并提出解决方案，然后由过渡小组负责实施这些方案，并最终把信息管理系统建成一个新的信息系统平台。但是对现有的全球设备和系统进行替换显然需要耗费巨额成本，施乐的财力远不能满足这一需求，这使施乐公司面临着一个较大的决策问题。
选择外包决策：
通过促进和供应商的伙伴关系，施乐公司早期进行的质量改进已经改变了公司的文化。因此，随着公司外包和联合经验的积累，主席委员会要求CIM的高层管理人员考虑将外包作为一种从根本上改变信息管理的方式。
本文摘自《国际外包——国际外包全球案例与商业机会》
在全球金融危机导致世界经济增长放缓的特殊背景下，国际外包作为应对危机的重要策略，其作用日益凸显，将有更多跨国公司采取外包措施，以缩减规模、降低成本。国际外包无疑将成为新一轮全球化浪潮中最有发展前途的产业之一。
《国际外包》丛书权威地总结出国际外包的理论和实践战略问题，见解独到、系统、全面，对全球服务外包产业发展具有积极意义。
该书是迄今为止中国国际外包领域最成熟完整的权威工具书之一，填补了中国对国际外包研究的空白，是商务部“服务外包千百十工程”、中国服务外包研究中心的推荐读本，并获得了“亚太总裁与省市长国际合作大会”及“全球外包大会”大会唯一指定用书的殊荣，得到了中国各省市领导的高度评价。