起初，CIM的许多经理们都感觉外包是不必要的，他们自己能够完成需要进行的改变。但是，CIM设计小组很快意识到，许多内部的障碍是很难克服的。首先，任何企图解决CIM内部问题的人都不得不赞成涉及CIM和客户之间关系的商业决策，与CIM所面临的问题显然是不一样的。CIM的高层经理人员发现，满足了现有的商业要求后，他们几乎没有时间和资金来解决未来基础设施重构和流程再设计的问题。他们知道，只要CIM还是施乐的一个内部部门，就有人要求他们提供一些他们力不能及的支持服务。大家都感觉到，一个外部的改革机构可能会带来一些好的规则。其次，资金不足也使得内部解决方案很难行得通。实施信息管理2000的预计成本不是一笔小数目——不包括内部的成本开支，仅硬件采购就要花费5500万美元；一旦将应用系统的开发、再培训以及熟练掌握的成本考虑进去，这个数字会大很多。
虽然CIM的执行官们认为，假如给他们足够的时间，他们自己能够成功地改变信息系统，但不幸的是，信息管理需要马上改进。施乐公司面临的是一个竞争日益激烈的环境，它必须迅速进行调整。CIM的高级管理人士开始意识到他们在没有外界帮助的情况下是不能快速完成这一切的。
出于尽快实现信息管理2000规划的需要，施乐的CIM经理人员终于决定选择进行外包。为此，公司组建了一支全球性的外包队伍，专门分析外包的收益性和可行性。具体来说，施乐将实施外包的目标定位于：将资源集中于未来的关键信息管理解决方案；将信息管理的固定成本转变为变动成本；减少或改变信息系统投资，优化投资回报；提升信息管理水平；获取新技术以促进新的信息管理环境建设。这样，施乐公司正式将信息系统外包战略纳入了议事日程。施乐实施外包的过程可分为两个阶段：
施乐外包小组大致耗费了9个月的时间用于寻找外包商和进行合同谈判。通过邀请许多公司参与竞标的方式来选择合作者。一位从事外包选择的经理回忆他们是如何决定邀请对象时说：“我们向一些与我们已经打过交道的公司敞开大门，也向有实力完成这个项目的客户提出邀请，但具体是否参与竞标，由他们自己确定。”
本文摘自《国际外包——国际外包全球案例与商业机会》
在全球金融危机导致世界经济增长放缓的特殊背景下，国际外包作为应对危机的重要策略，其作用日益凸显，将有更多跨国公司采取外包措施，以缩减规模、降低成本。国际外包无疑将成为新一轮全球化浪潮中最有发展前途的产业之一。
《国际外包》丛书权威地总结出国际外包的理论和实践战略问题，见解独到、系统、全面，对全球服务外包产业发展具有积极意义。
该书是迄今为止中国国际外包领域最成熟完整的权威工具书之一，填补了中国对国际外包研究的空白，是商务部“服务外包千百十工程”、中国服务外包研究中心的推荐读本，并获得了“亚太总裁与省市长国际合作大会”及“全球外包大会”大会唯一指定用书的殊荣，得到了中国各省市领导的高度评价。