在中国，可口可乐早在1927年就在天津、上海建立瓶装厂，1979年随着中国改革开放，可口可乐重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。目前，可口可乐在中国的装瓶厂主要有太古集团和嘉里集团。
可口可乐生产外包战略分析：
既然可口可乐将生产进行了外包，那么可口可乐是如何管理这些接包商，如何在自己不从事生产的情况下保证产品在市场上还有很好的销售业绩呢？本案例试图从以下两个角度对其进行分析。
5.2.1本土化战略
可口可乐公司通过特许装瓶制度及推行“本土化策略”，将装瓶厂及供应链下游的管理交给第三方。目前在中国有23家可口可乐装瓶厂，年产饮料超过100万吨，可真正可口可乐直接雇佣的员工不超过1000人，其他从工厂、原料、人员到产品、包装、营销，99%都是中国的资源。这样可口可乐在利用了其国际性品牌知名度、管理的丰富经验和技术领先等方面的优势的同时，也在推广“本土化策略”。
首先，可口可乐的装瓶厂基本上都在饮料销售地建厂，使用当地原材料、包装物，在当地雇佣人员，这可以带动当地相关产业的发展，增加就业人员，受到了当地政府的欢迎；
其次，可口可乐在营销方面也本土化，2001年春节“阿福”的形象让中国消费者倍感亲切，对于增加销量起到了推动作用；再者，可口可乐的分销体系也本土化，例如在美国大部分消费品是通过大型超市进入消费者手中，一般说美国一个州有好几个沃尔玛的超市，产品只要进入其中央销售系统就会发往美国各地。但在中国情形就不一样，由于中国交通不像美国那样方便，有许多饮料是通过小型商店到消费者手中，全部都采用直销到零售点的方法对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，存在无法逾越的限制。同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力，因此利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，可以以最快的速度，把产品送到各零售点。这样，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。可口可乐在中国的运作既利用了可口可乐国际性品牌知名度、管理的丰富经验和技术领先等方面的优势，也充分利用“本土化策略”取得了竞争优势。
本文摘自《国际外包——国际外包全球案例与商业机会》
在全球金融危机导致世界经济增长放缓的特殊背景下，国际外包作为应对危机的重要策略，其作用日益凸显，将有更多跨国公司采取外包措施，以缩减规模、降低成本。国际外包无疑将成为新一轮全球化浪潮中最有发展前途的产业之一。
《国际外包》丛书权威地总结出国际外包的理论和实践战略问题，见解独到、系统、全面，对全球服务外包产业发展具有积极意义。
该书是迄今为止中国国际外包领域最成熟完整的权威工具书之一，填补了中国对国际外包研究的空白，是商务部“服务外包千百十工程”、中国服务外包研究中心的推荐读本，并获得了“亚太总裁与省市长国际合作大会”及“全球外包大会”大会唯一指定用书的殊荣，得到了中国各省市领导的高度评价。