格兰仕在进入家电行业之后十几年的时间里专心开发微波炉业务，对于其他的众多领域都不涉足。虽然顺德有着非常丰富的家电生产资源，但是格兰仕清楚自己的实力和发展目标，先在微波炉领域做到世界第一，站稳脚跟，之后再进行相关多元化。在传统行业中，专业化生产仍是目前最有效率的生产方式。特别是对于格兰仕这样发展时间不长，没有多少财力的企业而言，专一化战略能够使他集中所有力量迅速扩大规模。格兰仕多年来一直沿着“降价——销售量增加，生产规模扩大——规模经济，成本下降——进一步降价。。。”的策略，在微波炉行业带动一轮又一轮降价风潮，不断降低行业平均利润，同时也趁机兼并收购不堪重负的其他企业，扩张实力。然而，格兰仕的目标并不仅仅在于做国外企业的廉价劳力，而是要成为这个行业内真正的制造基地和技术龙头。企业资源有限，集中精力做最重要的事正是格兰仕的选择。十几年来，格兰仕从原来的价格杀手变为技术领先，2004年起，格兰仕不再打价格战，转而推出了十几款先进的光波炉产品。这一转型，也使格兰仕缓解了由2004年以来家电业原材料涨价带来的利润缩水的困境，开始以厚积薄发的技术优势稳定市场。

　　目前，格兰仕提出做世界家电制造中心的战略，要进军空调、小家电等业务。而对这两个行业的开发，格兰仕也延续了自己在微波炉生产的模式，借由为国外厂商OEM生产，扩大规模降低成本——降价——扩大市场份额——扩大生产规模，降低成本。。。在最初进入空调市场时，格兰仕还不具有较强的市场竞争力而当时该行业的利润空间已经不大，格兰仕在中国市场出师不利。但是凭借自己多年在海外建立的200多家客户资源，给他们代工生产另辟蹊径。格兰仕从海外获得的大量贴牌生产订单为其扩大空调产能赢得了时间。2003年，格兰仕进入空调领域四强，2004年格兰仕在空调出口方面，打败了格力、美的、科龙等强敌，成为空调外销的第一名。2004年之后由于气候的原因，格兰仕对海外出口量下降，加之原先对中国渠道开发的重视程度不够，格兰仕在空调市场还是遭遇了严重的发展瓶颈。但是，其相关多元化的策略是值得肯定的，在国内出师不利的情况下，其原本在微波炉领域的海外客户资源有一半都可以直接拿来为空调业务所用，相关产业之间的资源互补给了格兰仕更广阔的发展空间和分散风险的机会。

　　格兰仕在20多年的发展中，生产外包是他们贯穿始终的主要生产模式。在此基础上格兰仕进入家电行业，快速实现规模经济，取得了在国内市场的垄断地位；以较低的代价获得了国际市场的份额；并且通过OEM代工生产，将同行业竞争者的生产能力吸收过来，达成战略同盟，借助他们的销售网络也让自己的品牌在国际市场得到认可。格兰仕没有仅仅满足于贴牌生产所带来的占有率的光环，在技术研发方面他们也下足气力，开发拥有自主知识产权的产品，并且也取得了很大的成效。虽然家电业在世界上已经成为夕阳产业，进入了微利时代，但是格兰仕的生产模式仍然对于很多企业深具启发意义。

本文摘自《国际外包——国际外包全球案例与商业机会》

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　　 在全球金融危机导致世界经济增长放缓的特殊背景下，国际外包作为应对危机的重要策略，其作用日益凸显，将有更多跨国公司采取外包措施，以缩减规模、降低成本。国际外包无疑将成为新一轮全球化浪潮中最有发展前途的产业之一。 《国际外包》丛书权威地总结出国际外包的理论和实践战略问题，见解独到、系统、全面，对全球服务外包产业发展具有积极意义。 该书是迄今为止中国国际外包领域最成熟完整的权威工具书之一，填补了中国对国际外包研究的空白，是商务部“服务外包千百十工程”、中国服务外包研究中心的推荐读本，并获得了“亚太总裁与省市长国际合作大会”及“全球外包大会”大会唯一指定用书的殊荣，得到了中国各省市领导的高度评价。