可是，华丽的多元化转身，却让小天鹅付出了沉重代价。对于研发生产的洗碗机，因为国内生活习惯已成定式，结果没能实现目标。对于重点推出的空调，因为市场严峻的价格竞争，结果也是无功而返。业绩每况愈下，小天鹅陷入了亏损停业的境地。
面对企业发展的低迷状况，小天鹅决定收缩战略，放弃诸多非主营业务，回归到洗衣机的发展主业上。经历了多元化的发展制约后，小天鹅明确了发展重点，凭借自身的品牌优势，打开滚筒洗衣机市场，在洗衣机领域中再次获得了重生机会。
2009年3月，国家统计局中国行业企业信息发布中心发布了2008年市场销量领先品牌信息，小天鹅洗衣机荣获2008年度全国市场同类产品销量第一名，成为洗衣机行业自1996年以来连续13年市场销量第一的唯一品牌。
面对非常时期的非常形势，企业全面铺开、多头并进就会分散核心竞争力。所以，企业领导者要转变思维，在铺开的战略领域中实行收缩，以退为进，实现重点突破。
领导禅悟
企业渴望更多的利润，进行多元化经营是一种普遍的扩张方式。企业利用现有资源，进入多个战略领域，开展多元化经营，都会有这样两个方向：一个是为寻求发展，进行相关多元化；另一个是为规避风险，进行无关多元化。但是，成败的关键在于企业是否能够保持核心竞争力。
非常时期，企业要对市场环境和自身发展有清楚的认识。采取集约化、归核化、专业化的经营方式，将经营的重点集中在核心产业上，运用核心技术开发核心产品，增强企业的核心竞争力，在危机中谋求生存和发展的空间。
非常时期，从多头并进到战略收缩，保持核心竞争力，重点突破，是企业生存发展之道，也是企业领导者的明智之举。
本文摘自《大智大勇领导智慧》
宏观形势剧变、行业环境恶化、公司业绩下滑、重大人事变动、产品质量问题、竞争者进入、技术更新换代……这些情况都与公司息息相关，会使公司不同程度地进入非常时期。从某种意义上说，公司每天都会面临新情况、遭遇新挑战，非常时期也就成了公司的一种常态。非常时期孕育着新的机会和能量，呼唤着非常领导的决断和睿智。本书将为非常领导提供如下能量： 进攻需“大勇”，转移需“大智”；从快公司到“韧”公司；从做大做强到做深做厚；战略模式：如何从红海走向蓝海；?营模式：如何从“经营”到“精营”等。