1.12 从单一战术到组合战术
商场是没有硝烟的战场，在持续较量的每一个回合中，有些企业处于强势，有些企业处于弱势；有些企业擅长先发制人，有些企业乐于以逸待劳。但问题是，你总用一种打法，在非常时期战情瞬息万变的情境之下，就难以出奇制胜。因此，我们的战术要有变化，那么，怎么变？因时、因势、因事、因人而变，让不同的战术相辅相成，从单一走向复合。
※ 如何抢占先机？如何后发制人？
先行者作为产业开拓者和产品开发者，一旦进入空白地带，就应通过专利申请、商标注册、质量认证、获取权威机构特许等方式，固化和扩大无形资产，尽快地由行动上的第一个过渡到塑造形象上的第一流，巧妙地利用环境有利于先入者的“马太效应”，造成先声夺人的态势。
先行者要扩大捷足先登的优势，应着力在以下三个方面占先：
在资源上抢占优势。先行者要抓住短暂的无竞争时期，抢占资金、人才，垄断资源等。房地产业要开发最主要的地区；航空公司要抢占最丰硕的航线；矿山采掘业要进入储量丰富、易于开掘的矿区；零售服务业要跻身繁华的黄金地段等。
在利润上抢占优势。在新产品上市的初级阶段，价格需求弹性较小，生产和经销厂商可以采取高位定价，与买主打交道，尽可能多地赚取超额利润。一旦竞争者进入，便可以赚得利润为资金支持，加速进入新一轮竞赛领域，或者降低价格，打击还未来得及捞回成本的后来者。
在行业标准上抢占优势。在行业标准的制定上，先行者有更大的主动权，在开发一种新产品后，要及早与管理机构商洽，争取以有利的企业标准充当行业的技术质量标准，迫使竞争者就范。如美国的无线电公司（RCA），就是由于率先确定彩色电视机的标准而长期保持了优越的地位。
先行者无论如何领先，迟早还要遭受挑战，在挑战者到来之前，企业就应预先考虑防御策略。防御策略可以从以下几个方面着手：
降低利润。在适当时期降低利润，既可以扩大市场份额又可以缓解竞争者的攻势。此外，还可以避免潜在竞争者的贸然进犯。
设置进入障碍。后发者的进攻路线，大都会选择先行者的薄弱地带，因此，企业率先进入市场后，要善于发现自己的“缺口”，开发新的品种档次加以阻塞。同时，加强技术保密措施，使竞争者无法降低成本。与供应商、销售商签订排他性协议，在供销渠道设置“路障”等，也都应予考虑。
施行威慑策略。在竞争者论证项目的阶段，先行者可以有意识地通过公开和非公开的途径，向有所企图者发出信号，使他们意识到进入的困难和可能遭到的报复，放弃进攻，收到“不战而屈人之兵”的功效。美国电脑业巨人IBM公司，之所以相当频繁地宣布自己新一代产品的开发情况，用意之一就是威慑竞争者。
《孙子兵法》早有论断：“先处战地而待敌者逸，后处战地而趋战者劳。”当先动者在前线冲锋陷阵时，有一些公司在后方静观待变。在吸取了“先烈”们用惨重的损失换来的教训后，这些在静观中已做好充分准备的公司杀进了市场。
作为后发者，总体优势的确不及先行者，但是，后发者也并非一无所长，比如在采用先进的技术、购置更优良的设备、节省市场开发的费用、避免前人的失误等方面，只要策略运用得当，还是大有可为的。取得后人发而先人至的成效，可以从这样几个方面着手：
本文摘自《大智大勇领导智慧》
宏观形势剧变、行业环境恶化、公司业绩下滑、重大人事变动、产品质量问题、竞争者进入、技术更新换代……这些情况都与公司息息相关，会使公司不同程度地进入非常时期。从某种意义上说，公司每天都会面临新情况、遭遇新挑战，非常时期也就成了公司的一种常态。非常时期孕育着新的机会和能量，呼唤着非常领导的决断和睿智。本书将为非常领导提供如下能量： 进攻需“大勇”，转移需“大智”；从快公司到“韧”公司；从做大做强到做深做厚；战略模式：如何从红海走向蓝海；?营模式：如何从“经营”到“精营”等。