借敌开道，缩短战略进程。对新领域把握不准时，按兵不动，让对手“探路趟雷”，一旦时机成熟，三步并作两步走。日本松下电器就惯用此策。20世纪50年代中期，黑白电视机刚刚在市场上露面，各公司争相上马，意在先下手为强，松下公司却不动声色，密切注视各厂家动向和市场反应，同时积蓄力量，调动资金，等产品成长期一到，松下立即推出大批优质产品，以迅雷不及掩耳之势攻占市场。
以其人之道，还治其人之身。就是以进攻者的策略还击进攻者，日本钢铁业进攻美国钢铁业的策略就是“拜师偷艺”。他们曾经以美国内陆钢铁公司为师，详细学习了它的技术、生产管理，而后出人意料地超过了“老师”。内陆钢铁公司在反击战中，采取了日本人以前的手法，聘请了大量日本顾问，到日本企业去“取经索宝”，很快变被动为主动。
隔岸观火，坐收渔利。在诸多先行者互相争斗、白刃格斗之时，后发者最经济、最高明的办法，莫过于坐收渔利，待众败俱伤时，再来收拾残局。当然，运用这种策略，需要有控制局势的能力，必要时，助弱以攻强，否则，一旦局势失衡，极易错失良机。
※ 如何侧翼进攻？如何正面作战？
势弱者择迂。在企业竞争中，参与者应根据实力的不同而制定不同的策略。实力较弱者，正面进攻无异于自取灭亡，只能谋求渐胜，把兵力集中到对方相对薄弱的一翼，形成局部优势，取得突破后，再逐步向核心挺进。
侧翼进攻是一种运用频率较高的策略。英国军事理论家哈特研究了自希腊战争以来的几十个决定性军事战例，发现其中只有20％是由正面作战起决定性作用，80％要靠侧翼攻击扭转战局。在经济战争中，除了一对一的抗衡，更多的是众弱对一强的局势，因而选择侧攻者要更多一些。
地理性侧攻。主要是按地理位置划分市场，从对方未设防或防线薄弱的国家、地区下手。日本计算机业与欧美企业的市场争夺战就是如此。日本厂商经过全面分析，在对手势力最弱的亚洲进军，然后再扩展到势力居中的澳大利亚，羽翼丰满后，才向欧美大本营发起猛攻，当对方仓促反击时，日本人已破城而入了。
产品性侧攻。从产品着眼，寻找对方的市场空隙，乘虚而入，人无我有，人有我优，人优我特，人特我转。在勃朗宁、柯特等大型制造商占垄断地位的枪械市场上，美国的史塔龙·鲁格就创造了这样的战例。他鉴于自己资金有限，避开广大厂商的批量产品，专门生产高品质的私人武器，30年来，凭着有限的产品夺得了全美20％的枪械销售份额。
技术性侧攻。就是攻击对方技术上的薄弱点。如专利、秘方、技术诀窍等，都可以作为考虑的因素。在直升机制造业，贝尔、波音、史考斯基并称三强，其他厂家很难与之较量。法国的欧若斯贝公司从1980年起，推出了以全新设计、全新材料、全新技术为特征的军民两用直升机，一举打破了三分天下的局面。
本文摘自《大智大勇领导智慧》
宏观形势剧变、行业环境恶化、公司业绩下滑、重大人事变动、产品质量问题、竞争者进入、技术更新换代……这些情况都与公司息息相关，会使公司不同程度地进入非常时期。从某种意义上说，公司每天都会面临新情况、遭遇新挑战，非常时期也就成了公司的一种常态。非常时期孕育着新的机会和能量，呼唤着非常领导的决断和睿智。本书将为非常领导提供如下能量： 进攻需“大勇”，转移需“大智”；从快公司到“韧”公司；从做大做强到做深做厚；战略模式：如何从红海走向蓝海；?营模式：如何从“经营”到“精营”等。