对策3：发掘利润空间——密码：更多的知识含量
为什么三鹿、蒙牛、伊利等企业会出现三聚氰胺事件？除了道德层面的原因外，另一个不为人注意的关键因素就是成本太高，占到了70%以上。要增大利润，一定要压缩原料成本，这是企业自然的想法，故而企业就很可能要在这个地方犯罪。那么，如何压缩成本？关键要在质量上下工夫，这是一个必然。
一些洗发水的价格超过30元，成本只有两三块钱。有的碳酸饮料一瓶卖两块五，成本却只有七分到两毛三，所以剩下的基本上全是利润。利润从哪儿来，卖高价格。水能卖过奶，就在于更少的物质含量，更大的精神含量。
菲利浦－莫里斯，世界上最大的烟草公司，129亿美元购并克拉福特公司，只有13亿美元是实的，116亿美元是品牌。大型重工企业ABB，全部流程中的97%不在生产一线，而是做增值业务，唯一的生产成本是人的想象力。因此，是更多的智力含量，更少的物质材料。
西方许多企业都采取漏斗管理的方法，对中国这个非常广大的市场来说这相当有意义。这种方法就是通过延伸市场来延长产品的生命周期的，比如说服装。衣服过时特别快，但它会成为在任何时间都畅销的产品，为什么？因为有一级、二级等不同的市场。在一个市场上已经是日薄西山的东西，在另外一个市场上会重新焕发价值。所以，找到适合产品的市场，就能卖最高价格。
因此，提高利润不是缩减成本，而是要寻找非物质财富，寻找三级市场。开开漏斗，加大销售力度，加强产品包装，加大品牌宣传，增加客户忠诚度，这才是出路。
对策4：提升运营效率——密码：挤出毛巾里的水
运营效率的速度要加快，在危机期更要如此。Zara，服装行业的戴尔，他的研发能力很弱，但反应速度极快。参加全世界的服装展销会发现新产品，稍加改进，新产品一周之内就出来了，而发布服装的企业三个月之后才做出来，结果原创者经常成为模仿者。成功靠的就是信息和反应速度。
对于企业而言，不仅要抓生产环节，更要关注生产之外的环节，比方说从生产效益到物流效益，缩小产销差距。货物转动处理次数最多可以达到8次，但我们的企业一般都在10次以上，然而一个家具生产厂家，他降到了2.5次，搬动最少。所以大部分的钱是花在物流中的，时间是在物流过程中消耗的。另外，麦当劳、沃尔玛也都是从采购到供应链管理，所以运营效率比较高，效益比较好。
对策5：交互利用资产——密码：让合作者支付你的成本交互利用资产很重要，如果两个行业的资产共用一份资产，成本就会降低一半。比如蓝天星巴克和联合航空合作，把咖啡厅开到航班上，每年7500万的客流量，一年就可以赚5700多万美元，其实是合作者支付了你的成本。
本文摘自《大智大勇领导智慧》
宏观形势剧变、行业环境恶化、公司业绩下滑、重大人事变动、产品质量问题、竞争者进入、技术更新换代……这些情况都与公司息息相关，会使公司不同程度地进入非常时期。从某种意义上说，公司每天都会面临新情况、遭遇新挑战，非常时期也就成了公司的一种常态。非常时期孕育着新的机会和能量，呼唤着非常领导的决断和睿智。本书将为非常领导提供如下能量： 进攻需“大勇”，转移需“大智”；从快公司到“韧”公司；从做大做强到做深做厚；战略模式：如何从红海走向蓝海；?营模式：如何从“经营”到“精营”等。