第13节：第二章得到团队想要的结果(7)

　　在问题解决型团队中，管理者并不需要很强的管理意识，因为在这种类型的团队中，人们更关注领导者的权威、协调能力和决断力，所以他们通常对组织中领导与成员的关系并不很在意，他们更乐意于把领导与成员之间友好的关系看成是一种纯私人的交往，因为他们知道自己不会在这个团队待得很久，今天的领导关系可能转眼就不存在了。所以，这种团队的领导与成员的关系通常可远可近。

　　（二）自我管理型团队

　　自我管理型团队是当今比较流行的一种组织形态。通用汽车、施乐、百事可乐等公司都是推行自我管理团队模型的典型代表。这种团队通常有很强的团队精神，但是也有其不完美的地方：团队内部成员管理起来比较混乱，大家都觉得自己无权干涉对方，或这件事情不是由自己负责，所以不该过问，等等。

　　需要注意的是，如果你是自我管理型团队的负责人，你就要非常注意对这种团队的监控了，当然也包括授权工作。因为你的一举一动都可能让团队中的成员误认为你对某人的偏爱，而一旦团队成员对你的误解产生，你再去安排其他工作，就会产生各种不必要的困难。但同时，你又不得不和团队中部分成员保持良好的沟通关系，甚至是私人关系，以便更好地了解大家对团队一些决策和问题的看法，并把这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据。所以在这样的团队中，管理者通常在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下又不得不有进一步交往。

　　（三）传统型团队

　　这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理，配合几名主管（通常不超过4名），然后每个小组再有5～10名员工。这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维。也可以说，大部分管理教材所阐述的管理理论都是以传统型团队为假设前提的。

　　传统型团队相对来说具有较强的可控性，所以在管理能力相对落后的企业里面，大多会建立这种团队模式，因为较强的可控性这一特点让很多企业老板感到踏实。不过，心理学家经过研究表明，在这种传统型团队中工作的领导者要想搞好工作，就应该与下属保持较为亲密的关系，因为这样更容易赢得下属的尊重，下属在工作时也更愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能地把事情做好。但同时，领导者又要与下属保持适当的距离，尤其是心理距离，这样可以保持领导的神秘感，而且可以减少下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。

　　现实中最值得推崇的应该是自我管理型团队，因为这种团队具有较强的团队精神，团队成员互相之间协调性也比较好，其对公司的贡献往往也是最大的、最多的。美国德州仪器公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己研究的方案，而解决好这一环节，对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色开关开店的时候开，关店的时候关；蓝色开关开店的时候开，直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小组其实也是一个自我管理型团队，他们的存在能够真正起到降低运营成本的作用。但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权力的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以，自我管理型团队是最应该主动反思，总结自己的经验教训的团队。

本文摘自《如何打造团队战斗力》

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　　 团队的重要性正被越来越多的人重视。但现实情况是，大多数人所率领的团队并不能发挥出1+1〉2的效应。原因何在？当你认为你是在率领一个团队时，也许它不过是一个群体，甚至是一个团伙。这就是你的团队为什么总是不能圆满完成任务的原因。本书通过对团队、群体、团伙的分析，阐述了什么才是真正的团队，提出了团队“战斗力”与“有效战斗力”的概念，并告诉读者如何塑造一支具有“有效战斗力”的三角形团队。