第11节：第二章得到团队想要的结果(5)

　　在这种情况下，李焜耀把降低亏损幅度的希望投向了2006年。2006年2月，明基移动在"3GSM大会"上推出了数款超薄机型，并在一个月后的德国CeBIT展会上再次亮相。

　　李焜耀说："当时的市场反应相当不错。"在展会结束之后，他便要求德国的团队迅速将这些机型推向市场。但李焜耀很快又一次"收获"了失望，德国的研发团队在时间意识方面的淡漠，使得这些机型一直拖延到6月才被推向市场。与此同时，西门子手机原来的一些大客户，也开始对明基移动推出新手机的速度表示了不满。

　　2006年4月，明基移动获得了来自沃达丰的巨额订单，但是由于沃达丰的手机是在欧洲10多个国家同时开始销售，而各个国家的定制要求又各不相同，这就要求明基移动必须提前做好软件的设置，但是明基移动推新产品的"蜗牛"速度延误了沃达丰的销售计划。

　　几个月后，沃达丰取消了明基移动的订单。"失去这个大客户对明基移动的伤害太大了。"李焜耀坦言，大客户的不断离去，很快便把明基移动推向了悬崖边缘。

　　一个具备有效战斗力的团队应该是一个能够高效完成工作的团队。艺术家可以去追求无限的完美，但工作中却不一定非要完美。工作的最终目的就是解决问题，只要把问题解决了，即使工作没有做到完美，也可以就此打住，进行下一个目标。如果像德国西门子那样，为了追求手机的完美而影响了手机的推出速度，就很容易带来适得其反的效果。

　　对新产品而言，能否打好时间差，抢先把新产品推入市场，是很关键的因素，这就需要团队的配合与时间观念。尤其是团队与团队之间的配合，更是打好胜仗的必要条件。一件新产品被推向市场，既要有技术团队的努力，又要有销售团队的努力，如果技术团队与销售团队配合良好，公司这个大团队就能取得爆发性的战斗力。在这方面，可以看一下海尔的一个案例：1999年4月5日下午两点，一个德国的经销商给海尔打来电话，要求"必须在两天内发货，否则订单自动失效"。而两天内发货意味着当天下午所有的货物必须装船，而此刻正是星期五下午两点，如果按海关、商检等有关部门下午五点下班来计算的话，时间只有三个小时，而按照一般程序，做到这一切几乎是没有可能的。如何将不可能变为可能，此时海尔人优良的团队精神显示了巨大的能量，他们采取齐头并进的方式，调货的调货，报关的报关，联系船期的联系船期，全部人员都全身心地投入到工作中，抓紧每一分钟，使每一个环节都顺利通过。当天下午五点半，这位经销商接到了来自海尔"货物发出"的消息，最初他非常吃惊，然后吃惊转为感激，最终满怀敬意地向海尔写了一封感谢信。正是这种团队内部的合作和团队与团队之间的合作精神，使海尔不但赢得了订单，而且赢得了客户的信任。

本文摘自《如何打造团队战斗力》

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　　 团队的重要性正被越来越多的人重视。但现实情况是，大多数人所率领的团队并不能发挥出1+1〉2的效应。原因何在？当你认为你是在率领一个团队时，也许它不过是一个群体，甚至是一个团伙。这就是你的团队为什么总是不能圆满完成任务的原因。本书通过对团队、群体、团伙的分析，阐述了什么才是真正的团队，提出了团队“战斗力”与“有效战斗力”的概念，并告诉读者如何塑造一支具有“有效战斗力”的三角形团队。