第53节：第二招：收缩战线，剩者为王(2)

　　朴根熙告诉记者，从1997年的金融危机中重新站起来的三星已习惯用危机意识武装公司的全体员工。"首先要保证现金流，同时要确保竞争力。一定要挑战极限式地降低成本。"

　　事实上，在最近的世界经济危机中，三星让对手望尘莫及的业绩还很多。比如作为全球第二大半导体制造商，三星是内存芯片制造商中唯一一家未亏损的企业。此外，作为全球仅次于诺基亚的第二大手机制造商，三星也是唯一一家在截至2008年9月底的前三个季度内出货量增长的手机制造商，而在中国三星手机的市场份额也从11%增长到19%。

　　危机中的加减法

　　让我们来重新温习一下三星是如何进行危机变革的。

　　1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的"生死对策大会"。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。当场，大家决定，如果改革不成功，全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队，要在两周内拿出一个结构调整的计划。会议作出了一个近乎残酷的决定，在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。

　　朴根熙告诉记者，当时，公司首先进行了人力的缩减方面的结构调整。在韩国国内员工，裁员2万5千人，即缩减了40%的人员。

　　同时，在经费开支方面，一年节省了10亿美元，库存压力减少了40亿美元。卖掉大概价值8亿美元，剥离了120个产品项目。"公司所有的运营都是以这种以现金流为基准来进行运作的。就这样，我们从1997年的3%的负债比到1998年的时候已经减少到了85%。这就是我们第一阶段结构调整的内容。"朴根熙说。

　　据他回忆，当时为了压缩开支，三星节约到每一个细节。比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐，专务人员搭飞机只坐经济舱。"那时候三星的会议室里面都没有饮料，工厂里也不再发免费的制服，这些要自己掏钱来买。"

　　没错，所有这一切的目的都只有一个，就是保住现金流。与此同时，在这场现金保卫战中，三星开始恢复元气。

　　值得注意的是三星断臂自救的办法，并没有忽略"加法"。在亚洲金融危机时，很多芯片厂商都开始减少投资，缩短战线，当时三星副会长尹钟龙却做出了一个相反的决策。1997年秋天，在所有对手都在收缩战线的时候，三星加大了芯片厂的投资，理由很简单：在行业低潮时期的进入可以在将来行业回暖时获得更高回报。如今看来，这无疑是一个最正确的决定。

　　在经济危机中成功运用了加减法的三星终于获得了涅槃，而如今三星必须打响新的保卫战。

　　新保卫战

　　朴根熙坦承："这是一个瞬息万变的数字时代，我们在公司会不断地提醒我们曾经面对的危机，每个月都会有不同的危机发生，我们不断地以危机意识来武装公司的所有成员。"

　　2005年，朴根熙重返中国出任三星集团大中华区总裁，在朴根熙之前的三星中国总裁中，没有一个任期超过3年。朴根熙在就任中国总裁的演讲中，首次公开提出"在中国打造第二个三星"。

本文摘自《40家企业渡过危机的策略》

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　　 金融危机以来，经济观察报投入了大量的采编队伍，对各个行业的知名企业进行了采访，力求客观、准确地捕捉到杰出企业的应对措施、特殊手段，给广大中小企业提供借鉴和参考。本书收录了对知名企业专访的材料，并按照各企业应对措施的不同，进行了加工整理，弥补了因报纸发行追求时效性带来深度不够的缺陷。面对挑战，企业应该“不动摇、不懈怠、不折腾”，有信心转“危”为“机”，应采取良策，抱团取暖过冬。本书具体介绍了40家杰出企业的过冬法则，希望这些企业的过冬经验能帮助广大企业在困境中杀出一条生路。