第54节：第二招：收缩战线，剩者为王(3)

　　在他的蓝图中"三星中国的定位不仅仅是单纯的工厂或市场，而是三星的业务基地"。这既包括把三星集团下的金融和服务业等业务引入中国，更要让三星所有在华生产的产品--从企划、研发、生产到销售的整个链条，全部在中国完成。

　　到2007年底，三星业绩提升的好消息频频传来：三星手机业务超过摩托罗拉，攀升至全球手机制造商亚军位置，同时，三星电视也已经连续9个季度在全球销售上位列榜首。数据表明，2008年第一季度，三星电子销售额在全球电视市场所占比率首次突破20%。

　　不过，三星正面临着来自于多方面的挑战。

　　在数字产品兴起之初，三星得以超越对手的核心手段是，比对手更快地向市场推出新技术和新产品--它推出了最早的MP3手机、全世界最薄的手机、最高像素的照相手机和第一台WiMAX手机。但随着数字产品的普及，这一优势已经并不明显。而在手机方面，一直以创新著称的三星设计必须要面对新的竞争对手，苹果公司推出iPhone以及谷歌的G手机。更大的麻烦来自于三星的半导体部。这个三星的现金牛正处于整个行业的不断下滑中，三星不可避免地被卷入了价格战之中。

　　不过，所幸的是三星当然有足够现金抵御经济的寒冬，而且有能力在市场回升时获得更大市场份额。"当公司遇到困难的时候，不能就把诸如技术的研发、营销活动、或者是产品外观设计这些部分完全打压掉，哪怕其他地方都缩小，这些部门也要加强投入。"朴根熙这样告诉记者。

　　对话总裁朴根熙

　　经济观察报：1998年三星的负债最多达到了180亿美元，是公司净资产的3倍，当时是如何来做好债务的调整包括战略的调整？

　　朴根熙：1995年三星公司的净利达到了30亿美元。随之而来的是，经营就出现了很多问题，首先就是在投资方面，当时我们并没有这方面运营的能力，但却进行了各项海外投资、海外的新事业的进出以及企业购并等各方面的活动。

　　我们在工作流程上也存在着许多问题。还有在企业的运作方面（比如说债券、比如说存货能力等等）、管理方面，也都有放慢的迹象。同时在整个公司的经费运营部分，公司犯了一些大企业都会犯的通病。

　　整个半导体产业，最兴旺的高端是在1995年，但是从1996年开始它快速地进入了下降的阶段。在走入这个下坡路之前，公司中没有一个人受到警告，说会有危机来临。所以在1996年初的时候，当与三星电子相关的人员被询问到半导体的业界的情况，还有我们公司未来怎么干时，大家都说至少到2000年我们的三星电子公司都不会有任何的问题。但是实际上在1996年我们就进入到了非常严重的衰退阶段。

　　我们从1997年开始知道可能有这样的潜在危机要发生，所以公司进行了大幅度的经营革新活动，同时也进行了部分的结构调整，但是这样的努力并没有非常成功地革新每个组织。

本文摘自《40家企业渡过危机的策略》

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　　 金融危机以来，经济观察报投入了大量的采编队伍，对各个行业的知名企业进行了采访，力求客观、准确地捕捉到杰出企业的应对措施、特殊手段，给广大中小企业提供借鉴和参考。本书收录了对知名企业专访的材料，并按照各企业应对措施的不同，进行了加工整理，弥补了因报纸发行追求时效性带来深度不够的缺陷。面对挑战，企业应该“不动摇、不懈怠、不折腾”，有信心转“危”为“机”，应采取良策，抱团取暖过冬。本书具体介绍了40家杰出企业的过冬法则，希望这些企业的过冬经验能帮助广大企业在困境中杀出一条生路。