第55节：第二招：收缩战线，剩者为王(4)

　　经济观察报：也就是说当时的危机不光是外部金融危机给三星带来了一定的压力，其实即使没有那个金融危机，三星自己的运营是不是也有问题？

　　朴根熙：是的。后来金融危机来了。亚洲金融危机风暴发生在1997年的11月，在它发生之后一个月也就是12月的时候韩币对美元的汇率由850韩元对1美元下跌到1500韩元对1美元，韩币迅速地贬值。我们当时详尽地对我们的财务报表进行了分析，得出的结论是，这个公司已经倒闭了。光汇率损失就达到了30亿美元。

　　1995年，我们在美国收购了一个叫AST的电脑公司。光整理这家公司我们就损失了18亿美元。我们在各项主要投资和经营上的损失达到了70%～80%。当时公司中必须要砍掉的部分就有70亿～80亿美元那么多。

　　在这种情况下，从1998年开始我们制定了结构调整计划。我们的结构调整可以分成两个阶段，第一个阶段是克服这种危机，怎么样让一个已经倒闭的公司活过来；第二个阶段是，如何确保公司的竞争力。

　　经济观察报：这总共用了多长时间？

　　朴根熙：从我们计划这个结构调整起大概是一年半的时间。从亚洲金融危机爆发那时候开始到收到效果，大概是用了两年的时间。在这两年当中，我们把公司既有的这些泡沫完全去除掉了。

　　经济观察报：可以说，当一个大型公司遇到危机的时候，需要迅速地做出反应，要以最快的速度，尽早把这些已经看到的问题解决，是这样吗？

　　朴根熙：对。当时对于整个经营来讲，所有的问题都已经浮到水面上来了。最大是有两个问题，首先是几乎要裁30%以上的人力，第二个是为了确保公司现金的流动性，即使是对于有价值的资产也不得不拍卖。

　　关于这方面的决策事实上是相当困难的。举个例子来讲，假如一样东西的本来价值是100元，如果我们能顺利地渡过危机，危机过后它肯定还是值100元，我们可以把它卖掉或者怎么样都行。但在这个危机当中我们能够卖的价钱只有50元，就我们当时遇到的情况来讲，为了确保现金的流量我们就不得不把它卖掉。这些部分决策起来事实上有很大的困难。而当时值钱的我们基本上都卖了。

　　经济观察报：危机来临的时候，最重要的是什么，是保证公司的现金流吗？

　　朴根熙：对，当时公司所有的精力都集中在现金流。

　　从1999年结构调整之后，整个公司运营的基本想法和观念有了非常大的改变。事实上从1997年开始，我们在数字产品和技术方面就已经有了相当好的准备。同时我们也确保了为数相当可观的人才。那时我们对公司的体制进行了三个大的调整，首先是一个彻底以市场为中心的运营方式；第二个是提升整个公司决策的速度；第三个是能够及时地推出市场所需的产品和技术。

　　从那个时候开始，我们整个组织的革新活动都致力于怎样不断地提升竞争力，同时不断地提升公司运营的速度（比如决断的速度和缩短工作流程的时间）。当时设了一个三星电子CEO直属的部门专门负责革新，规模大概是100人左右。经营的革新基本上是围绕在三个环节上面，第一个是产品，第二个是流程，第三个是对于人才的培养和确保。

本文摘自《40家企业渡过危机的策略》

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　　 金融危机以来，经济观察报投入了大量的采编队伍，对各个行业的知名企业进行了采访，力求客观、准确地捕捉到杰出企业的应对措施、特殊手段，给广大中小企业提供借鉴和参考。本书收录了对知名企业专访的材料，并按照各企业应对措施的不同，进行了加工整理，弥补了因报纸发行追求时效性带来深度不够的缺陷。面对挑战，企业应该“不动摇、不懈怠、不折腾”，有信心转“危”为“机”，应采取良策，抱团取暖过冬。本书具体介绍了40家杰出企业的过冬法则，希望这些企业的过冬经验能帮助广大企业在困境中杀出一条生路。