第38节：第一招：料敌机先，屯粮不慌(2)

　　2009年，惠普在中国不断扩充产品线，并首次将笔记本明确划分为商用和消费类，直接针对联想的ThinkPad和IdeaPad；在渠道上，惠普不但在农村刷墙，2008年年底还将服务网点扩充到400个城市。

　　而一直以直销著称的戴尔也在渠道上进行大刀阔斧的改革，日前，戴尔在中国首次启动覆盖全国100个三到五级城市的"戴尔中国行"渠道巡展活动，戴尔在中国渠道合作伙伴已覆盖了86%的国内城市。戴尔高级副总裁及戴尔亚太及日本区总裁史蒂芬·菲利斯说："尽管戴尔在实行裁员，在中国反而会继续招聘员工。"

　　随着市场争夺愈演愈烈，PC平均售价大幅"跳水"。为应付毛利率受压，联想重启多元化战略，与此前的跨领域多元化不同，此次是围绕PC的多元化，联想将推出毛利率更高的服务器、数字外设、打印机等产品。分析认为，这样不仅能够巩固与客户的关系，还可以在今后的服务上持续获利。

　　另一方面，随着市场陷入萧条，企业的估值也在降低，这往往也是行业整合的良机。

　　自宏基抢先一步收购了欧洲PC厂商Packard Bell，登上全球第三的位置后，联想就表示，不排除以收购的方式再次夺回市场地位。

　　据香港媒体报道，联想CFO黄伟明表示，全球经济放缓并不能阻止联想的扩张步伐，公司将展开继收购IBM全球PC业务以来下一个重大收购。富士通、西门子、东芝、方正都曾被列入被收购对象传闻。

　　当然，对于坐拥18亿美元现金储备的联想来说，完全有能力这么做，自收购IBM PC业务以来，联想几乎将主要精力都放在了整合和增长上，除了2008年年初斥小笔资金收购了墨西哥PC制造商Sanmina-SCI，以加强北美地区的制造业务外，鲜有资本投资。

　　"没有规模，在这个产业里的生存是非常困难的。"杨元庆说，"所以我们今天想起来其实是后怕，如果没有当初收购IBM PC业务的决定，也许今天我们的处境会更困难。"

　　中关村领袖：联想过冬之精神--视现金如血液

　　（王然 郭宏超）

　　尽管不用自己的钱，联想集团（0992.HK，简称"联想"）就能保持自身业务的运营，然而，现在的联想比任何时候都更注重现金流了。截至2008年9月30日的第二季度财报显示，联想净现金储备为15亿美元。

　　"企业没有现金就好像人没有血液一样，有再大能力也活不了。"11月19日，联想CFO黄伟明接受本报独家专访时说。

　　现金为王

　　在联想内部，一直执行的是负的现金周转期营运系统。通常，联想在接收到订单后，向上游供应商预留较长的应付账周转期，而向下游渠道商预留较短的应收账周转期。联想的生产效率越高、库存时间越短，联想就会获得越充裕的时间利用上下游的资金做生意了。不过，联想的这个优势正在遭受挑战。

　　2008年第二季度，联想现金周转期为-23天，而2007年同期这个数字是-28天。也就是说，联想过去做28天生意都不需要现金，而现在只能持续23天了。

本文摘自《40家企业渡过危机的策略》

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　　 金融危机以来，经济观察报投入了大量的采编队伍，对各个行业的知名企业进行了采访，力求客观、准确地捕捉到杰出企业的应对措施、特殊手段，给广大中小企业提供借鉴和参考。本书收录了对知名企业专访的材料，并按照各企业应对措施的不同，进行了加工整理，弥补了因报纸发行追求时效性带来深度不够的缺陷。面对挑战，企业应该“不动摇、不懈怠、不折腾”，有信心转“危”为“机”，应采取良策，抱团取暖过冬。本书具体介绍了40家杰出企业的过冬法则，希望这些企业的过冬经验能帮助广大企业在困境中杀出一条生路。