第37节：第一招：料敌机先，屯粮不慌(1)

　　第一招：料敌机先，屯粮不慌

　　"现金为王，屯粮过冬"，是经济危机下大多数企业脑子里做出的第一反应。

　　不错，不知道市场什么时候好转，不知道下一笔单子卖给谁，不知道还有没有资本愿意在这时候投入……口袋里的银子多些，心里就会踏实些。

　　对那些在光景好的时候早已准备好粮草的企业，我们向他们的管理层致敬。

　　过冬，不仅是现金方面的，更是精神方面的。

　　我们更希望，通过这次冬天，能一改各大企业粗放式的管理，真正提升竞争力，以利于为接下来10年甚至更长时间，奠定晋升世界一流企业的基础！就像是长征对革命队伍的磨炼一样！

　　粮草，你提前准备了吗？

　　-编者话

　　中关村领袖：联想过冬之屯粮--18亿美元厚衣服

　　（王然）

　　在全球经济放缓的当下，或许再也没有比手里握着充裕的现金更安全的了。联想集团董事局主席杨元庆说："冬天来了，谁能熬过去，得看谁的衣服厚。"

　　截至2008年6月30日，联想集团（0992.HK，简称"联想"）净现金储备为18亿美元，在收购IBM时，联想现金只准备了4亿美元，现在这18亿美元就是联想最有效抵御"冬天"的"棉衣"。

　　三年积聚

　　随着经济不景气以及消费信心下降，市场普遍担心科技公司增长放缓，紧日子不期而至。好在，在并购IBM个人电脑（PC）业务的三年时间里，联想业务从扭亏到盈利，并且在专注的PC业务上获得了全球7.9%的市场份额。

　　截至2008年6月30日的前三月，受交易型业务增长较快和市场竞争日趋激烈的影响，联想毛利率从2007年同期的14.8%略微降到14.1%，联想的全球个人计算机销量增加约15%，与市场增速基本同步。

　　2004年，是联想历史上花钱最大手笔的一年，这一年，联想不但花费6500万美元获得2008年北京奥运会TOP赞助商资格，还宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务。当时，联想的现金储备仅约4亿美元，规模也不过30亿美元。

　　"6500万美元奥运赞助费由今后每年的市场营销费用平摊；收购IBM的费用一半是增发给IBM的联想股票，另一半是跟银行借的钱。"杨元庆说。联想在2005～2006财年经历了历史上的最低谷。

　　为了将IBM PC业务扭亏并发挥协同效应，杨元庆毅然把家搬到了美国，并将双业务模式（针对消费者和中小企业的交易型模式和针对企业客户的关系型模式）大范围地复制到全球各地。在2006～2007年的前三个季度，联想逐渐在欧洲、中东及非洲区取得销量小幅上升并首度盈利，并于第四季度攻克联想最后一个碉堡--美洲区，实现了全球各细分市场首次全面盈利。2008年1月31日，联想将拖后腿的手机业务出售，获得了6600万美元的收益。

　　截至2008年3月31日全年业绩中，联想全年销售额上升17%，即164亿美元，全年净利润（包括手机业务）为4.84亿美元，上升201%，是联想并购以来业绩最好的一个年度。

　　"我们不但将银行的钱全部都还清了，还有近20亿美元的现金在手里，一方面，是盈利所得，另一方面，我们是一个净现金流的业务。"杨元庆说。

　　杨元庆宣布联想进入了持续性盈利增长阶段，至2008年6月30日，联想净现金为18亿美元，联想完全可以靠业务盈利来滚动发展。

　　抢占市场

　　在资本市场，金融危机给联想造成了一定的影响，联想自2008年年初开始就持续回购股票增强信心。

　　在天津达沃斯年会上，杨元庆坦言此次金融危机对联想全球发展策略造成影响，尤其是美国等发达国家的业务拓展。而联想的应对措施是，一方面把发达国家业务稳住，另一方面挖掘新兴市场机会。

　　"联想最主要的是拓展在新兴市场的业务，这次金融危机也会波及中国等新兴国家，但这些国家的内需也在被不断地开发出来，所以我们需要抓住这次机会。"杨元庆说。

　　中国等新兴市场或许正是一个避风港。中国惠普信息产品集团副总裁兼总经理张永利说："基于现在的种种现象来看，2009年，整个IT市场的压力还是很大的；如果只看中国市场，我们相信虽然不一定有2008年20%那么高的增长率，但是还是会保持双位数的增长，对比全球是很可观的。"

本文摘自《40家企业渡过危机的策略》

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　　 金融危机以来，经济观察报投入了大量的采编队伍，对各个行业的知名企业进行了采访，力求客观、准确地捕捉到杰出企业的应对措施、特殊手段，给广大中小企业提供借鉴和参考。本书收录了对知名企业专访的材料，并按照各企业应对措施的不同，进行了加工整理，弥补了因报纸发行追求时效性带来深度不够的缺陷。面对挑战，企业应该“不动摇、不懈怠、不折腾”，有信心转“危”为“机”，应采取良策，抱团取暖过冬。本书具体介绍了40家杰出企业的过冬法则，希望这些企业的过冬经验能帮助广大企业在困境中杀出一条生路。