预算也必须及时压缩。这些预算通常是采用直线规划法（Straight-lineProjection）进行整年度的资金使用安排。在当前环境下，几乎所有采用这种常规方式进行预算管理的公司都会失望。例如，很多公司2008年的预算到第三季度时都捉襟见肘。在那个时候，要想弥补亏损，可能性几乎不存在，因而预算也变得毫无意义。然而，大家还是围绕这些没有意义的问题做了一大堆的计划、补救措施以及其他的方案。为了保证预算的灵活性，所有要求投入到预算管理中的人员应该一起坐下来，共同拿出一份以几天为单位所做出的预算，然后按月进行评估及更新。减少预算规划中排列项的数目将会简化这个程序。
提高管理强度意味着，就算在你的果断决策可确保业务在接下来6个月内不出现问题，你也必须时刻关注未来的发展态势和环境变化，运用你的基层情报去寻找那些无论是在衰退状态中，还是在衰退结束后可能会改变世界的力量。要确定事情发展的方向不是一件容易的事情。就算在市场顺风顺水的时期，未来也总是笼罩在迷雾中，但是对未来不屈不挠的追求，加上能让公司为最糟糕的时期做好准备的务实方法，二者可以产生出高额的回报。它可以让你能够继续保持攻势，找到可能存在的希望之光。比如说在2008年11月，美国的汽车工业仍然在艰难地面对着销售的巨额下滑所带来的艰难局面。然而，福特公司注意到石油的价格已经跌到了每桶60美元，因此在卡车生产线上增加了一个班次，来充分利用最新需求的有利条件，而这种需求在之前石油价格突破每桶100美元后受到了很大的影响。类似地，如果你发现消费者的购买偏好将长期转向便宜商品，那么你应该放弃某一部分市场，而不是竭尽全力硬撑着市场份额，眼睁睁地看着现金在自己的眼前流失。
本文摘自《经济不确定时代的新领导法则》
作为当今的一名商界领导人，你面对的，应该是前所未有的挑战：世界范围内的经济衰退。现金和信贷的缺口越来越大，销售预测令人沮丧，而且公司内部士气低迷。现在不是进行反思的时候。现在是行动、决策和为你的下属加油打气的时候，而且刻不容缓。
这是你的时代。你能承担起这个重任吗？