在面对着一场影响程度不断深入、波及范围不断扩大、而且比以往衰退更持久的危机出现时，你应该对已有的业务模式及管理方法进行根本性的调整。最迫切的挑战在于快速、果断地采取行动，为可能出现的最坏情况做好应对准备。除非你已经像杜邦公司的查德贺利得那样早早地就已经把应对危机的计划和程序就位，否则你面对的困难将会远远超出你原先的想象。人们总是倾向于把自己公司的生产经营情况估计得过于乐观，因为这正是他们的期望所在。这种放错地方的乐观情绪可能导致麻木和优柔寡断，其后果相当严重。如果你有意识地做好了最坏的准备，那么你在今后的工作中再遇到麻烦，都不会比当初想象的糟糕。如果你不做最坏的准备，那么你将把你的公司和你的事业都置于危险之中。
你所关注的重点应该从损益表转向资产负债表。保持现金流几乎成为所有公司现今要面对的最大挑战，无论这些公司自己是否意识到了这一点。在遭受危机袭击之前，也许你公司的业绩指标中的每股收益曾经一直在增长，而且通过提高市场占有率，营业收入也一直在增加。然而，现在以前我们用投资回报率对项目进行评估，现在则应该按它们需要消耗多少现金、能够产生多少现金以及变现时间有多快来进行判断。最关键的指标是现金。你不能再以扩大营业收入为首要目标，而是应该去了解公司所有正在进行的业务会牵连到多少现金。你必须拥有足够多的现金或者可变现资产来减轻风暴的杀伤力。而且，得益于今天的信息技术，你能够而且也应该知道你公司每一天的现金状况。
公司内部有三种现金来源：营业所得、营运资金（存货和应收账款）以及资产出售所得。这三种来源都必须坚决地利用。对每一单销售的权衡不仅只是看它的利润有多诱人，还要看它占用多少与存货和应收账款相关的现金，以及占用多长时间。以前我们用投资回报率对项目进行评估，现在则应该按它们需要消耗多少现金、能够产生多少现金以及变现时间有多快来进行判断。
本文摘自《经济不确定时代的新领导法则》
作为当今的一名商界领导人，你面对的，应该是前所未有的挑战：世界范围内的经济衰退。现金和信贷的缺口越来越大，销售预测令人沮丧，而且公司内部士气低迷。现在不是进行反思的时候。现在是行动、决策和为你的下属加油打气的时候，而且刻不容缓。
这是你的时代。你能承担起这个重任吗？