尽管如此，贺利得还是有这种感觉：员工们仍然未对他们必须采取的行动产生急迫感，没有能够抓住那些千钧一发的机会。
"事后回想起来，我们或许都以一种过分内行的身份给了他们保证和信心，信誓旦旦地说我们能够渡过这个难关，"贺利得说，"我们给了他们如此强烈的信心，极大地影响了他们在衰退出现时做出反应的速度。"
贺利得在首席执行官和首席财务官的协助下，与公司的14名高层领导人分别进行了一个半小时的谈话，他要求他们就各自为应对这场危机所做的工作进行一些说明。所有人都带来了很多的方案，而且似乎都信心满满地认为他们每个人可以做很多的事情。但是他们都没有能够解决的一个问题是，这些计划的目标需要多长的时间才能够实现。
"他们都在谈那些可能在四五个月后实施的措施，但是我们需要的是那些现在就能着手的，"贺利得说。
在采取了这些紧急的措施之后，杜邦公司仍然有一个来自最高管理层的3人小组在考虑公司需要采取的长期行动。为了降低成本，哪些生产设施可以永久性地关闭，哪些暂时停产，这些问题解决起来都很费周章。但是，要节约现金，最快的、也是最见效的办法就是尽可能多地削减公司所雇佣的20000多家外部的承包商。在大多数的情况下，公司可以采用提前一周通知的办法来遣散承包商，这样就不用支付遣散费。公司还可以用那些打算减产和关闭的企业剩余出来的内部员工去接替那些原来被承包出去的工作。
杜邦对正在蔓延的经济危机做出的最初反应出现在危机初露端倪的头6周之内。其实，真的是有太多的事情可以做，具体做哪些则主要取决于在随后的一年或者两年内全球经济的状况。就算是经济减退的局势结束，一切又都回到了正常的状态，贺利得仍然预言，在金融崩溃之前就已经出现的通货膨胀趋势将会重新出现。但是杜邦公司对此已经严阵以待，无论它是否出现，也不管它何时出现。
查德贺利得的做法回应了危机时刻对领导力的召唤。他时刻关注着不确定的情况，而且坦然地接受了他看到的即将到来的变化，他把人们团结在一起，采取果断的行动。这就是所有领导者现在必须要做的事情。
本文摘自《经济不确定时代的新领导法则》
作为当今的一名商界领导人，你面对的，应该是前所未有的挑战：世界范围内的经济衰退。现金和信贷的缺口越来越大，销售预测令人沮丧，而且公司内部士气低迷。现在不是进行反思的时候。现在是行动、决策和为你的下属加油打气的时候，而且刻不容缓。
这是你的时代。你能承担起这个重任吗？