杜邦公司在应急计划的制订上一直处于行业的领先地位。公司制订了《公司危机预案》，规定了在危机发生的时候，必须马上召集杜邦公司的所有高级管理人员分析研究危机的原因，并启动相应的灾害控制程序。这个预案很少启动，在屈指可数的几次启动中，就包括了应对"911"恐怖袭击和几次大型的飓风灾害。一方面，贺利得不得不权衡这场风雨欲来的金融风暴是否已经严重到需要启动这个程序。另一方面，宣布危机的到来是否会对公司的60000名员工带来不必要的惊吓。随着经济衰退深化的迹象越来越快地显现出来，他终于确认"公司危机"真的到来了。
该预案马上就把17个常务小组召集到了一起--每次危机来临时公司都会采取这样的举措。在4天的会议中，问题的脉络逐渐变得清晰起来，危机的性质只是金融性的，因而其中的8个小组离开了。在会议结束时，剩下的9个小组做出了为保证杜邦公司的生存必须要做的决定。接下来就是让遍布全球的杜邦人知道将会发生什么问题。
与员工的沟通采用了几种不同的形式。贺利得委托公司的首席经济学家和管理退休基金的经理出面，以通俗的语言解释危机的根源以及对公司产生影响的方式。这两位都是公司内部深孚众望的人物。退休基金经理还编写了一些说明性的材料对180亿美元的退休基金的投资选择向员工进行了说明。在形成危机应对计划后的10天内，杜邦的每一位员工都与一位经理进行了面对面的会谈，经理给他们解释了公司需要做的事情。而每个员工都要提出他能够做到的帮助公司保持现金、降低成本的三件事情。在沟通计划进入实施阶段的几天之后，公司进行了民意调查，以了解员工对危机性质的理解程度，确定他们的心理反应--他们被吓倒了还是又充满了活力，并且做好了迎接危机的准备--同时也是了解他们是否真的在做他们应该做的事情。
总体来说，员工们对面临的局势好像都清楚了。新闻媒体上长篇累牍的关于金融危机蔓延的报道也起到了一定的辅助作用。针对保持现金所做出的反应也很快产生了效果。出差被大量地削减，内部的会议相继取消，在可能的范围内，公司也对咨询专家和承包商进行了削减。
本文摘自《经济不确定时代的新领导法则》
作为当今的一名商界领导人，你面对的，应该是前所未有的挑战：世界范围内的经济衰退。现金和信贷的缺口越来越大，销售预测令人沮丧，而且公司内部士气低迷。现在不是进行反思的时候。现在是行动、决策和为你的下属加油打气的时候，而且刻不容缓。
这是你的时代。你能承担起这个重任吗？