保罗•罗伯特(Paul Robert) 从基层开始一步步爬升，最后终于成为了美国联合技术公司(UTC) 的总顾问及合同与法律方面的事务总监。今天，像他这样的高素质管理人才在市场上十分抢手，但他却在UTC 干了近20 年。他的经历让我回想起了杰弗里•金德勒对我说过的话，于是我问罗伯特，是什么让他保持在UTC 每天按时上下班的激情。他回答道：“每天早上，我和其他人一样，都得挣扎着起床，然后去上班，有时候天很冷，有时候天很阴暗。支持我这么做的动力是我觉得自己在为这样一家公司效力：这家公司发明了摩天大厦，这家公司现在仍然为地球上50% 的客机提供动力，这家公司每年感恩节时都能以每12 秒降落4 班、起飞1 班的速率把乘客们运回老家，这家公司早在1932 年便有了自己的道德规范守则，守则的作者是合众开利公司(Carrier Corporation) 的董事会主席威利斯•开利(Willis Carrier，空调的发明者。--译者注)，如果你去看看这份守则，你会发现里面没有任何新东西，与公司今天遵从的价值观一样。”
名誉在招募人才方面的重要作用与招募对象的专业等级无关。斯坦福大学商学院的戴维•蒙哥马利(David B. Montgomery) 和加州大学圣塔芭芭拉分校的凯瑟琳•拉姆斯(Catherine A. Ramus) 共同对毕业于11 所北美与欧洲顶尖商学院的800 多名MBA 作了一次问卷调查，调查结果令人惊奇。97% 的受调查者声称，宁愿牺牲一定的经济收益到那些名誉更好、行事方式更光明正大的公司工作，而这种经济牺牲的幅度居然高达平均14% 。这些高级管理人才选择的最重要的三项企业素质之一是公司在经营手段和员工关怀方面的名誉( 备选素质有14 种)，其中77% 的受访者将这种名誉的重要性摆在了非物质类企业素质的首位，整体重要性仅比公司财政收入略低一点。“调查结果让我们感到很意外”，蒙哥马利说，“以前没有类似的实证研究显示这些额外的择业因素居然可以这么重要。”
戈兰•林德尔(Goran Lindal) ，瑞士工程业巨头ABB 集团前任CEO，用更简短的语言表达了同样的事实：“到最后，高级管理人员不再只对某位老板效忠，甚至不再对公司效忠，他们的效忠对象是公司的价值观，他们可以从中得到成就感。”这些价值观以行为和绩效的方式展现在公司日常经营中的每一个小方面，它们是公司名誉增长的基础和第一推动力，它们让员工们可以为一种比短期收益更强有力的凝聚力而结合在一起。名誉与信任感不应该被想象成贴在城堡壁垒上闪闪发光的装饰品，我们更应该把它们理解为推动公司与个人不懈进步的宝贵资产。
“名誉并不是可以随意编造的东西，它是人们对你的看法与你的现实表现相结合的产物，”国际信誉研究院的查尔斯•弗布伦评价道。我们已经知道，大脑非常善于识别相互矛盾的讯息，所以，每家企业和每位员工所使用的名誉代理物都必须表里如一。如果你交流沟通的对象从你精心打造的美丽讯息和你实际表现出的行为中察觉到了一丝可能导致认知失调的讯息，他们很快就会舍弃你。提到名誉时，我心目中浮现出的是一种全局的、真实的概念，它可以填补你与周边他人的人际突触，更能进一步填补公司与公司之间，乃至每家企业和它的股东之间的突触。它始于个人，最终的影响力却会遍及整个企业，乃至整个行业。
本文摘自《方式决定一切》
在HOW时代，不仅要“放手去做”，更要“正确的做”“遵从规则”已过时，“超越规则”是杀手锏不仅考虑“能够做”，还要学会“应该做”
安然、AIG、三鹿奶粉、国美等，接二连三的公司丑闻突然间让我们发现：自己比以往任何时候都更能透过现象看到事物的本质。可以说，信息技术催生了“透明文化”，同时也宣告了全新的“HOW时代”的到来。
《HOW时代》提出了颠覆性的观点：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，产品和技术（做什么）极易被复制，而正确的方式（怎样做）才最具创造力。