高层管理者没想到的是，价值本位思维对他们带来了巨大收益。随着技术的发展，当今企业的组成单位散布于世界各地，这些相隔遥远的单位之间越来越倾向于以一种平等的态度交流协作。于是，自上而下的管理模型变得越来越没有效率。这样，21 世纪商业管理领域的平行化潮流就为分权式管理带来了成长空间。虽然刚开始时有一定风险，但价值本位的思维方式最终会让企业内新兴的分权式管理模式变得更有活力，因为How 时代高度需要这样的思维方式，它能让员工自主地选择为企业的整体利益主动行动。
让我们看一看波音公司的例子。
在波音公司董事会发现波音公司前CEO 哈里•斯通塞弗(Harry C. Stonecipher) 与某位下属有婚外情之后，哈里被勒令提前退休。公司这时本来有机会修改规章，一劳永逸地明文禁止这类事情再度发生，但他们选择了另外的做法，为此提出并推广一种价值观。
他们的这一做法让我很感兴趣，于是我找到了他们的前任总设计师兼主席刘易斯•普莱特(Lewis Platt) ，他告诉我说：“董事会得出的结论是：这件丑闻说明哈里•斯通塞弗缺乏应有的判断力，这让我们觉得他没有能力再继续领导公司……身为总裁，必须在道德规范和个人修养两方面为公司的价值标准作出榜样，于是董事会勒令他退休是当时解决问题的最好方式。为了维护自身声誉，公司不惜付出代价。每个人最好都清楚，我们将对发现的一切操行不检的行为采取实质性措施。”
波音公司的举动传递出一个信息：员工的行为并不是对规则负责，而是对一个更强有力的标准负责--公司声誉。这一简单的概念，便使员工明白：为公司赢得声誉是自己工作的一部分，而且这个概念拥有如此核心的地位，以至于公司不惜牺牲自己的高层领导人来维护它。波音公司选择了推行一种价值观，而非出台另一项规则，这使它的员工更紧密地团结起来。每名员工都必须将这一价值观内化--在深谷C 里不断权衡它，然后才能通过它将自己的个人目标与公司的整体发展方向更和谐地统一起来。这样看来，推行价值观虽然不如出台规则来得直接，但却能收到更好的效果。
就算是对于快餐业巨头麦当劳手下那些受教育程度更低的员工来说，价值观也一样能帮助他们把个人目标和公司发展方向结合起来。
有一次，我们在伊利诺斯州橡树溪(Oak Brook) 的公司总部见面时，CEO 吉姆•斯金纳(Jim Skinner) 对我说道：“顾客对麦当劳的全部体验都来自于在收银台前与我们交流的那30 秒钟里的真实感受，在这短短的时间内发展我们与消费者之间的关系，也许就是公司最艰巨的任务。”
斯金纳对这一点一定深有感受，因为，他就是从一名分店经理爬升到现在这个职位的。“我们有成千上万的员工在119 个国家里跟上千万的消费者打交道，他们一定得具有某些共同的价值观。正是这些价值观让麦当劳分布于世界各地的各个部分能形成一个整体，也正是它们让麦当劳品牌下的每位员工都懂得如何在那30 秒里赢得顾客。”
用“可以”与“不可以”的思路来思考在某种特定情况下该如何行动，这实际上是在浪费宝贵的时间，这种思路所导致的最终结果就是被动应对式的人际关系。在这一套路的影响下，你相信只要自己能遵守各种规则、合同和行规，便可以为所欲为。但如果你用How 的语言来思考的话，你会发现在所有环境下，你都必须做到自觉遵守价值规范。这种规范驱使你将注意力集中在正确行事的方式上，并最终使你可以掀起人浪，影响身边的所有其他人。在信息经济时代，进步的能量更多地存在于集体网络之中，How 的人浪可以更好地借用这种力量。所以How 便成为了取得长远成功的关键因素。
从“可以”到“应该”，从“规则”到“价值观”。这些不仅是言语表达的改变，同时也是思维、决策、行为等方面的彻底革命。刚开始，新的言语表达也许会显得别扭，这种感觉就仿佛第一次尝试用外语进行交谈一样。但是，正如学第二外语的人通常比以那种语言为母语的人更精通其语法一样，因为他们是出于一种有意识的意愿去学习这种语言的。只要你能掌握规则和价值观的运作规律，并将自己从“可以与不可以”的桎梏中解脱出来，你便朝着掌握How 时代“语法”的方向迈出了关键的一步。
本文摘自《方式决定一切》
在HOW时代，不仅要“放手去做”，更要“正确的做”“遵从规则”已过时，“超越规则”是杀手锏不仅考虑“能够做”，还要学会“应该做”
安然、AIG、三鹿奶粉、国美等，接二连三的公司丑闻突然间让我们发现：自己比以往任何时候都更能透过现象看到事物的本质。可以说，信息技术催生了“透明文化”，同时也宣告了全新的“HOW时代”的到来。
《HOW时代》提出了颠覆性的观点：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，产品和技术（做什么）极易被复制，而正确的方式（怎样做）才最具创造力。