下面就是市场对两家公司的检验结果：
2006 年年底，耶南药厂同意付给184 名受害运动员每人9 250欧元( 约合1.2 万美元)，并捐献17 万欧元( 约合22.4 万美元) 给相关公益机构，以杜绝类似的兴奋剂事件。但耶南药厂的CEO 伊莎贝尔•罗思(Isabel Rothe) 拒绝就此事向运动员道歉，并发表声明说：“庭外和解是为了避免在诉讼纠纷中拖延太长时间。”这一事件对耶南药厂的声誉以及市场关系有何长期影响，现在还不得而知。有趣的是，在耶南药厂发表声明的前一周，德国联邦政府与奥委会也宣布给167 位受害者支付相同数目的赔偿，但奥委会主席托马斯•巴赫(Thomas Bach) 的发言却与耶南药厂的声明形成鲜明对比，他说：“我们愿为此事承担道义责任，并保证类似事件绝不再发生。”另外，在UMHS 采用道歉策略3 年之后，公司的事故诉讼率与平均每起诉讼的花费都降低了50%，仅此一点，就为UMHS 节省了上千万美元。我们看到，一家公司为了保护自己，拒绝了一切道义挑战；而另一家公司勇于接受道义挑战，用这种方式保护自己。
在当时那种道歉即等于自杀的大商业环境下，UMHS 是如何想到采取这么一种不符合常规的方案的呢？他们惯于通过价值思考达成经营目标，尊重、激情、信任、团结，以及领导才能，所有这些价值观都被灌输到他们对待患者和对待自身的一言一行当中。基于这些价值观，他们建立了一套被称作“7 项战略原则”(Seven Strategic Principles) 的管理方式。作为一个将价值思想引入经营核心的企业，面对不断增加的诉讼时，UMHS 询问自己的问题不是“我可以为此做些什么？”而是“基于我们的价值观，我们应该做些什么？”这种思考问题的角度使他们意识到，医疗服务归根结底是医生与患者之间的互动，这与其他大多数商业模型相符。接下来，他们思考了那些提起诉讼的患者到底在什么地方蒙受了损失。思考的结果是，绝大多数患者能原谅这类错误，毕竟医生也是人，但那些拒绝对此承担责任的医生却背叛了他们的信任，让他们感到愤怒不已。在此事件中，真正需要修补的是医生和患者之间的人际突触。因此，当他们认识到，在不可避免的小事故里，信任的缺失才是导致双方对抗式诉讼的根源后，UMHS 开始着手治疗这种医患关系上的功能障碍，毕竟治疗本身就是他们最拿手的事。不久他们就意识到，新举措为他们带来了其他意想不到的积极结果。由于道歉可以消除医患对立，现在偶然出现小错误时，医生再也不必躲躲闪闪地遮掩负疚感了。他们有了更多的机会去反思犯错的经历，并以此为鉴，找到不少开创性的方法降低将来再次犯错的风险。结果，公司上下的开明风气使得医院事故率直线下降，医疗质量也因此得到了提升。
本文摘自《方式决定一切》
在HOW时代，不仅要“放手去做”，更要“正确的做”“遵从规则”已过时，“超越规则”是杀手锏不仅考虑“能够做”，还要学会“应该做”
安然、AIG、三鹿奶粉、国美等，接二连三的公司丑闻突然间让我们发现：自己比以往任何时候都更能透过现象看到事物的本质。可以说，信息技术催生了“透明文化”，同时也宣告了全新的“HOW时代”的到来。
《HOW时代》提出了颠覆性的观点：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，产品和技术（做什么）极易被复制，而正确的方式（怎样做）才最具创造力。