不过，确实还有另外一个存在巨大变数和差异化空间的领域。目前，我们还没有对这一领域进行过分析、量化或是系统化和商品化，或者说这是一个根本不能够被商品化或同质化的领域。这就是人类行为“方式”的领域(How we do What we do) 。在这一领域，如果跟合作者保持更牢固的联系，进行更密切的协作，你就能成功；如果你能够通过全球网络的覆盖影响到更多人，你的生产效率就能显著上升；在这一领域，当竞争对手的诚信度只能达到80%，而你却在99% 的时间里都遵守承诺，你就能获得极大的市场优势；而如果你能通过互动交流促成更有意义的客户体验，一批品牌忠诚客户便会由此产生。“方式”的领域就是这样一个存在着巨大变数的世界，同时这也意味着一个重大的机遇。“方式”--这幅绚丽多姿的人类组织行为的织锦图带给我们的是宝贵的机遇。
看看过去几年发生在商业领域的一些行为案例：谁能想到大型职介网站Monster.com 的创始人会在自己的简历上弄虚作假？谁又能想到泰科(Tyco) 公司的管理层会把一家公开经营公司变成为自己买的一瓶包装华丽的伏特加付账的私人金库？而UPS 的司机安杰尔•扎莫拉带给我们的则是正面案例：他不仅将一个重要包裹送达给我们正处在一个A×B 的时代，而我，更让我有了一次很愉悦的客户体方式(HOW) 正是那个乘号。对方式的验。还有西南航空的飞行员们：最近力量掌握得越充分，你的努力所获取的我乘飞机去凤凰城拜访客户时注意回报也就越多。到，他们居然在检票口协助地面工作人员清检客票，飞机降落后，走在我前面的一名副驾驶员正在为一位带小孩儿的母亲推婴儿车。这真是不同寻常！飞行员的职责并不包括为乘客检票，而如果聘用合同中含有诸如副机长须为乘客推婴儿车之类条款的话，我相信西南航空飞行员的工会代表们一定不会妥协。没有哪家企业会规定：“不协助检票或推婴儿车的话就收拾东西走人吧！”但是，的确有一种比职责描述或书面规定更有效的东西在规范西南航空雇员们的行为。
当然，你仍然需要优良的产品和优秀的商业模式。有了好的物质型产品(Whats) ，你才能生存、发展、出人头地。但是，过去那些让你足够优秀的物质型产品(Whats) ，如今只能让你不被淘汰出局而已；想要发展壮大，你需要更多东西。“任何东西乘以零的结果还是零，”史蒂夫•克尔说，“现在，我们开始强调方式(Hows) ，是因为它曾是等式中被人轻视的那一部分。它能使我们的事业发展达到一个完全不同的高度。”史蒂夫是在告诉我，他并不认为方式(How) 比物质型产品(Whats) 更重要。
被庞大的信息网所武装的世界正在通过全新的途径将我们互相联系、互相展示--虽然这一点我们刚刚才有所领悟，但有一个非常清楚的事实：如今，差异化的关键不再是物质型的产品或服务(What you do) ，而是处理产品和提供服务的方式(How you do it) 。不是每一个团队都能获得成功；也不是每位员工都能成为总裁。有些人坚持着；有些人已经退出；还有些人最终能够超越(Outperform) 他人。如今，正在兴起的趋势不再是开发更好的产品，而是带来更优质的客户体验--“方式”在激烈的竞争中创造差异化的机遇--这就是这本书以及我毕生工作的核心所在。这个现在已经广泛应用于企业/ 顾客/ 供货商，以及老板/ 员工/ 项目组的关系链中的理念，就是我所说的通过方式(How) 进行创新，通过方式(How) 取得成功。
本文摘自《方式决定一切》
在HOW时代，不仅要“放手去做”，更要“正确的做”“遵从规则”已过时，“超越规则”是杀手锏不仅考虑“能够做”，还要学会“应该做”
安然、AIG、三鹿奶粉、国美等，接二连三的公司丑闻突然间让我们发现：自己比以往任何时候都更能透过现象看到事物的本质。可以说，信息技术催生了“透明文化”，同时也宣告了全新的“HOW时代”的到来。
《HOW时代》提出了颠覆性的观点：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，产品和技术（做什么）极易被复制，而正确的方式（怎样做）才最具创造力。