许多企业不愿投身物质型创新的唯一原因就是它的成本太高。他们都这样说：“等别人发明出来了我们再仿制。”通用电气前首席执行官杰克•韦尔奇曾多次指出，如今的商业博弈缺少奖励发明的机制，同时也很难为物质型新发明建立通路保护。目前，全世界有不少人以侵犯版权为生，有许多国家对财产所有权和知识产权并不重视。在很多文化的文字中根本就没有“知识产权”这个概念；他们无从想象点子可以为某个人所拥有。韦尔奇一直主张对物质型产权的保护是没有意义的。所以，他连续数年在公司年报上详细地披露了通用所采取的各种商业模型和竞争策略--这样做等于将通用的产品资料与数据公之于众。“我们质询杰克为什么把通用的商业机密透露出去，”在华尔街高盛集团总部附近的一次午餐上，我的朋友、通用电气的前首席学习官(CLO) 兼领导力培训中心副组长史蒂夫•克尔告诉我，“韦尔奇说‘通用电气的机密在于方式(How) 而不是物质型产品(What) 。虽然他们知道了我们的商业模型，但却无法模仿我们的方式(Hows) 。’”顺便一提，科尔还曾是高盛的首席学习官，并与他人合著了《通用电气“群策群力”》(The GE Work-Out，McGrawHill 于2002 年出版) 一书，这本书详细记述了他负责的位于纽约罗顿维尔的通用教育培训中心时发展出来的那一套广受好评的领导力培养方法。他长期以来一直被认为是商业管理界的思想领袖之一。
韦尔奇说得对。早在20 世纪80 年代初，美国企业界就开始了方式的创新(Innovate in How) 。当时他们还只着重于流程管理(Process Management)，我称之为物质型的方式创新(Hows of What) 。如今，我们生活在成功与方式(How) 息息相关的时代。全面质量管理(TQM) 、六西格玛管理(Six Sigma) 、准时生产法(JIT) 、持续改善法(Kaizen) 、企业资源规划(ERP) 、客户关系管理(CRM) 、人力资源信息管理系统(HRIS) 、业务流程重组(Process Reengineering) 、零缺陷管理(ZD) 、供应链管理(SCM) 、客户服务(CS) 、安全管理(SM) 、业务流程外包(BPO) --流程管理文化在商业实践中占据主导地位，通过提高产品生产过程中每个步骤的效率实现利润最大化。这些企业完全清楚韦尔奇的观点：100 个人中可能会出现一个天才，他可以聪明到发明出一种治愈癌症的药品，但剩下的99 个人都将靠方式(How) 取得成功--对于他们来说，盈利的“旅途”开始变得和盈利这个“目的地”本身一样重要，而流程管理就是旅途中的那条“路”(Way) 。
但有趣的是，每个人都对走上那条“路”的方法很在行。每个企业都能最大限度地改善流程管理，并最终达到了同一个水平高度：几乎所有人都能将产品质量缺陷最小化；在采取防护措施后，几乎没人会因工丧命，每个人都在电话铃响第二声时接起电话，所有人都在用相同的防伪药盖，每个地方都能喝到拿铁咖啡。和以往许多没有出路的商业行为一样，我们的流程与绩效管理也最终达到商品同质化(Commoditized) 的地步。[ 沃顿商学院教授玛丽•本纳(Mary J. Benner) 提出了一个很有说服力的见解。根据20 多年来所做的相关研究，她认为，流行一时的流程管理热会抑制创新，流程管理所鼓励的短期剥削会阻碍大胆的发明创新。]
本文摘自《方式决定一切》
在HOW时代，不仅要“放手去做”，更要“正确的做”“遵从规则”已过时，“超越规则”是杀手锏不仅考虑“能够做”，还要学会“应该做”
安然、AIG、三鹿奶粉、国美等，接二连三的公司丑闻突然间让我们发现：自己比以往任何时候都更能透过现象看到事物的本质。可以说，信息技术催生了“透明文化”，同时也宣告了全新的“HOW时代”的到来。
《HOW时代》提出了颠覆性的观点：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，产品和技术（做什么）极易被复制，而正确的方式（怎样做）才最具创造力。