给企业定位也是一种竞争战略，它可以使企业与其竞争对手区分开来、最大化企业的能力和价值。制定竞争战略的核心是对竞争对手进行分析。分析竞争对手的目标是制定分析框架，确定每位竞争对手可能采取的战略及其性质和成功率，每个竞争对手对其他企业采取的一系列可行的战略做出的反应以及每个竞争对手应对行业变化和整体环境变化的情况。需要 确立复杂的竞争对手分析框架来回答下列问题：
企业在行业内的竞争对手是谁？要采取怎样的措施?
竞争对手战略行动的意义是什么？我们将如何应对？
由于竞争对手的反应会过于情绪化甚至出现狗急跳墙的情况，我们该着力避免进入哪些领域？
虽然在制定竞争战略的过程中肯定需要复杂的竞争对手分析，但这类分析在实践中并不是公开或者全面的。管理层对竞争对手的看法中，很难避免一些危险的先入为主的因素。比如：
对竞争对手进行系统分析根本不可能。
我们每天都和竞争对手打交道，因此对其非常了解。
这些看法在一般情况下具有一定的道理。深入的竞争对手分析的最大难点是需要大量的数据，很多数据无法轻易得到。很多公司不是针对竞争对手进行系统的数据搜集工作，而是只凭主观臆断，猜测或者通过企业管理人员接触的小道消息来评判。缺乏可靠的数据源使得企业很难开展深入的竞争对手分析。
竞争对手分析的过程包含四大分析要素（详见图3–1）：未来目标、当前战略、假设和能力。理解这四大分析要素能让企业对未来遇到的竞争对手的反应有所预期，图3–1还显示了要提出的关键问题。绝大多数企业对竞争对手的当前状态及其优势和劣势有一定的了解。对于图3–1左边显示的情况则鲜有留意，很少有企业真正了解其竞争对手，对其行为背后的原因、未来目标以及竞争对手的行业性质和企业发展状况有正确的理解，这些驱动因素不像竞争对手的行为那样一目了然。企业往往在不甚了解实际的情况下对竞争对手的动向有主观臆断。
本章提出了竞争对手分析框架，在后续章节中将进一步拓展并丰富这个框架的内容。下文将分节阐述图3–1显示的竞争对手分析框架，提出一系列与竞争对手有关的问题，着重分析判断竞争对手的未来目标和假设的方法。这些问题比较微妙，不能单纯使用分类法来确定竞争对手制定未来目标和假设的方法。在讨论竞争对手分析框架的每个要素后，我将阐述综合这些要素来解答图3–1所提出问题的步骤。最后，我将从竞争对手分析所搜集数据的重要性的角度，简要阐明搜集、分析竞争对手数据的一些概念。
虽然竞争对手分析框架和这里提出的问题主要是针对竞争对手而言的，但是其中提出的观点和分析框架也适用于企业的自我剖析。这些概念为企业分析自己所处的地位和环境提供了框架。此外，开展这一类分析还能帮助企业理解竞争对手如何看待自己，这是复杂的竞争对手分析中不可或缺的一部分。因为自我分析的结论能够影响竞争对手的假设和行为，所以这对其采取的竞争行动有至关重要的意义（见第5章）。
竞争对手分析要素
在逐项讨论竞争对手分析要素前，一定要明确需要分析哪些竞争对手。显然，所有当前重要的竞争对手都必须分析。此外，还要分析可能进入行业的潜在竞争对手。预测潜在竞争对手很不容易，但可以通过确定下列各类企业来分辨：
. 虽不在行业内，但却能轻松克服进入壁垒、无须承担过高成本的企业；
. 进入行业后能产生明显协同效应的企业；
. 在行业内竞争能够拓展公司战略的企业；
. 可能实现后向一体化或者前向一体化的企业客户或者供应商。
还有一个确定竞争对手的做法是预测可能出现的兼并和收购行为，包括那些发生在当前竞争对手之间以及行业内企业与行业外企业之间的收购行为。兼并的出现会大力提升处于劣势竞争地位的竞争对手，也有可能加强已经非常强大的企业的优势。预测企业的收购行为，与预测潜在的新进入企业的逻辑一样。预测行业内部的收购行为可以按照相关企业的产权情况、企业在行业内应对未来发展的能力以及在行业内作为作战基地所具备的吸引力等要素来进行。
未来目标
分析竞争对手的未来目标（以及衡量自身目标实现程度的方法），是竞争对手分析的第一大要素。这一点非常重要，原因有很多。了解竞争对手的未来目标能让企业预测这些对手是否满足于当前取得的经济效益及其他情况，进而推测这些竞争对手是否会改变当前的战略以及对外界的反应，包括对发生的事件（如经济周期）和其他企业战略的反应。例如，面对处于经济周期的下滑期或者市场份额增加等情况，重视稳固增长的企业与倾向于保持自身投资回报率的企业反应会大不相同。
了解竞争对手的未来目标能帮助企业预测对手面对战略变化的反应。某些战略变化对特定竞争对手的威胁要远远大于其他企业，尤其是考虑到这个企业的发展目标及其母公司施加的压力。这种威胁的程度也会影响到竞争对手报复的可能。最后，分析竞争对手的未来目标有助于企业解释竞争对手采取行动的专注程度。竞争对手采取的某个战略行动旨在实现某项核心目标或者试图恢复其针对特定战略目标群体的业绩表现。这些战略行动并不是随意的。同理，分析竞争对手的目标也能帮助企业做决定：母公司是否会大力支持其旗下某业务单元采取的措施或者某业务单元针对竞争对手的打击报复行为。
虽然企业非常重视财务目标，但全面分析竞争对手的未来目标往往包括多项定性因素，如针对市场领导地位、技术地位、社会表现等方面的目标。分析竞争对手的目标应该在多个管理层面上进行。公司有集团层面的目标、业务单元层面的目标，甚至还有每一个职能部门或者骨干管理者对应的目标。高层面的目标未必会全盘决定低层面的目标，但对其肯定有一定的影响力。
业务单元目标
1. 竞争对手明示和暗示的财务目标是什么？竞争对手如何在设定目标的时候做出权衡，比如如何平衡企业的短期和长期绩效？竞争对手如何平衡利润和收入增长目标？竞争对手如何权衡增长率和支付定期的股权收益？
2. 竞争对手对待风险的态度是什么？如果企业的财务目标包括赢利能力、市场地位（市场份额）、增长率和期望的风险水平等要素，竞争者应如何平衡这些要素？
3. 竞争对手是否拥有经济或者非经济的组织价值或信仰体系？这些组织价值或信仰体系可以在高层管理人员之间达成共识，也可以在整个企业上下获得一致的认同。哪些组织价值或信仰体系会影响其目标？竞争对手是否想成为行业领导者（如德州仪器公司）？竞争对手是否想成为行业统帅（如可口可乐）、特立独行者、技术领先者？竞争对手是否具有在追随特定战略或者职能政策后，将其纳入企业目标的历史或者传统？竞争对手是否对产品设计或者质量有自己的想法？竞争对手是否有任何地域偏好？
4. 竞争对手的组织结构（职能结构，是否有产品经理和单独的研发部门等）是什么？组织结构责任分配和针对资源分配、定价和产品变化等问题的关键决策机制是什么?竞争对手的组织结构显示了不同职能领域的相对地位及其具有重要战略意义的协调机制和关注重点。例如，如果销售部门是由直接向总裁负责的高级副总裁领导，而生产部门则是由向行政管理副总裁汇报的主管领导，这就表明该企业的销售比生产更加重要。决策责任的划分能让人明白高层管理人员的期望。
5. 竞争对手具有怎样的控制和激励体系？经理人的薪酬如何？销售人员的薪酬如何？管理人员是否持有公司股票？是否有递延薪酬制度？该企业的定期绩效评估手段是什么？绩效评估多久进行一次？所有这些问题虽然很难判定，却是企业了解竞争对手对行业和当前形势假设及其对外界情况反应的重要线索。
6. 竞争对手的会计制度和会计惯例是什么？竞争对手的存货估值方法是什么？如何分配成本？如何考虑通货膨胀因素？竞争对手的会计制度和政策如何影响竞争对手对自身绩效的看法，如何影响成本及其定价方式等？
7. 竞争对手的领导层由哪些管理者组成？首席执行官是谁？其背景和资历如何？哪些年轻的管理者受到奖励？竞争对手最看重这些年轻骨干的哪些方面？该企业从社会上招募人才的标准是什么？从中可以看出企业的哪些发展趋势？例如，比克公司就有从外部招聘的政策，因为它认为需要采取非传统的方法来扩展人力资源库。此外，还要明确管理层是否有很多人员会马上退休。
8. 管理层对企业未来发展方向的意见是否一致？管理层内部是否有不同派系，且目标各不相同？若果真如此，权力更迭就意味着战略转变。反之，如果所有管理者志同道合，则管理层的权力坚不可摧，面对逆境也能迎难而上。
9. 董事会的成员情况如何?是否有很多外部董事有效地履行监督权？外部董事的背景怎样，与公司的关系如何？他们管理自己企业的方法是什么?他们代表了谁的利益（银行或者律师事务所）？董事会的成员可以让人了解竞争对手的定位、对待风险的态度以及战略举措偏好等。
10. 竞争对手受到哪些契约关系的限制？是否存在债务契约束缚其目标的实现？是否受制于许可证或合资协议？
11. 是否存在约束竞争对手行为的规定、反托拉斯政策、其他政府规定或者社会惯例，可能会影响竞争对手对其他较弱对手的反应，甚至影响其获得高市场份额的意图？竞争对手在过去是否有反垄断的问题？如果有，原因是什么？是否有过签署协议这样的经历？如果存在这样的经历，可能会让竞争对手变得异常敏感，除非碰到的问题真正具有战略影响，否则一般不会轻举妄动，对于业务威胁也是采取息事宁人的态度。比如，某企业试图从行业领导者手中夺取一定的市场份额，通过这类限制条件，这些企业可以享受某种程度的保护。
母公司和业务单元的目标
假如竞争对手是一个大型公司的业务单元，其母公司有可能出台一些规定限制该业务单元，这些规定有可能对预测该竞争对手的行为有着重要的影响。除了上述问题外，还要提出下列问题来进行分析。
1. 母公司当前的业绩（销售增长、回报率等）如何？凭借这些信息，我们能理解母公司的目标，这些目标最终会转变为市场份额目标、定价决策、新产品推出的情况等。如果业务单元的业绩不如母公司，就会承受较大的压力。如果母公司的某个业务单元一直保持着良好的财务指标增长历史，则该业务单元几乎不太可能主动采取行动破坏这一切。
2. 母公司的总体目标是什么？鉴于此，母公司希望从各个业务单元得到什么？
3. 从公司的总体战略考虑，母公司如何看待业务单元的战略意义？母公司认为该业务单元开展的业务是核心业务还是无关紧要的业务？业务单元在母公司的整体业务组合中占据怎样的地位？业务单元是否处于增长期？业务单元能否成为母公司未来发展的关键单元？其发展是否稳定成熟？能否为母公司创造丰厚的现金流？业务单元对母公司期望其实现的目标有重要的战略意义和影响。如何评价业务单元的战略意义将在下文揭晓。
4. 母公司一开始开展该类业务的原因是什么？是出于垂直一体化、利用分销渠道，还是为了突出自身的营销优势？这些因素将进一步表明母公司对业务单元所起作用的看法，说明母公司需要业务单元采取的战略姿态和承担的职责压力。
5. 业务单元和母公司其他业务单元的经济关联是什么（是垂直一体化、互补关系，还是共享研发活动）？这种关系表明母公司可能对业务单元提出怎样的特殊要求？共享设施可能意味着业务单元支付管理费用或者吸收兄弟业务单元产生的多余生产能力。如果业务单元与母公司的其他部门互补，则母公司可以选择从其他地方赢利。公司内部不同业务单元之间的关系可能表明了企业在某个方向或者其他方向的交叉补贴倾向。
6. 公司上下一致认可或者管理者共享的价值观或者信仰体系是什么？这些价值观是否引导人们在所有企业中寻求技术领先。这些公司是否希望实现生产标准化，避免解雇员工的公司政策，与行会要求保持一致？公司上下认可的规定、价值观和信仰对业务单元产生了广泛的影响。
7. 母公司是否已经在其他很多业务单元中实施了某项通用战略？是否有可能在这个业务单元中执行？比如，比克公司制定了大批量低价生产、标准化和一次性产品的战略，利用大量的广告宣传试图在书写文具、打火机、连裤袜以及剃须刀领域竞争。恒适公司正打算利用雷格斯连裤袜的战略在化妆品、男士内衣和袜子等领域开展多元化业务。
8. 考虑到集团内其他业务单元的业绩和需要以及总体战略，竞争对手的这一业务单元可能会采取怎样的销售目标？哪些因素阻碍投资回报以及面临怎样的资本利用限制等？比较该业务单元和其他业务单元的业绩以及该业务单元和整个公司的目标，该业务单元能否在赢得集团的资本配置方面占有优势？业务单元当前或者潜在的规模是否足以获得母公司的关注或支持？母公司是否认定该业务单元应该自主管理，且该业务单元在整个集团发展中只占据次要地位？公司业务单元资本投资的要求是什么？该业务单元在整个母公司的重要性如何？在公司分红后还有多少资金可供该业务单元支配使用？
9. 母公司多元化经营的计划是什么？母公司是否打算在其他领域开展多元化策略，而其他领域需要更多的资本？母公司是否有可能在业务单元起重要作用的领域内开展多元化？母公司的发展是否为提升该业务单元的实力、增进协同效应提供了机会？雷诺兹近来收购了德尔蒙特食品公司，该公司拥有强大的分销系统，这给雷诺兹公司在消费食品业务领域的竞争提供了大好的机会。
10. 竞争对手母公司的组织结构能为企业理解其相对地位、竞争定位以及业务单元的目标提供哪些线索？该业务单元是否直接向母公司的执行官或其他有影响力的集团副总裁汇报？该业务单元是否只是母公司一个不起眼的部门？母公司是否派遣专人来管理该业务单元？该业务单元的管理者是否有可能离职？母公司的组织关系能否帮助企业理解其当前或者可能实施的战略？例如，如果多个电子产品部门集中受某个电子产品总经理的领导，相比彼此独立运营的部门，它们之间实施某项协调战略的概率更高，尤其当这个执行官本身就是集团总经理时更是如此。只有全面看待业务单元的责任制和其他要素，才能真正判断业务单元的地位，因为组织关系常出现有名无实的情况。
11. 部门管理层是否受整个母公司的控制，并且由母公司来负责薪酬的发放？针对部门管理层的绩效评估频率如何？奖金和薪水的比例如何？奖金发放的依据是什么？是否存在股权所有制？这些问题对于部门管理的目标和行为都有重要影响。
12. 母公司会对哪些管理人员实施奖励？这能表明母公司的高层管理人员看重哪些战略行为，进而影响部门管理的目标？母公司内业务单元管理者轮岗的时间间隔是多少？回答这些问题能为人们理解这些业务单元的决策和变动时间提供依据，从而明确业务单元经理对待风险战略和安全战略的态度。
13. 母公司人才聘用的渠道是什么？当前的管理人员主要是从内部选拔，还是从部门外部甚至公司外部招纳？如果是前者，可知过去的战略可以持续。当前的总经理原来所在的职能领域是什么？回答这个问题能让人看出母公司未来的战略重点在哪个领域。
14. 母公司本身是否对反垄断、法规或社会现象非常敏感，进而影响业务单元的走向？
15. 母公司或者组织内特定的高层管理人员是否与竞争对手业务单元有特定的情感联系？该业务单元是否属于母公司最早创立的单元？该业务单元是否有主管已经提拔到了母公司的高层？当前的高层管理人员是否做出了兼并或者发展该单元的决策？该业务单元是否有什么计划或者项目是由母公司的高层管理人员直接领导的？这类关系会暗示母公司可能会给该业务单元非比寻常的关注和支持，这也表明该竞争对手面临着退出壁垒。
组合分析和竞争对手的目标
当竞争对手隶属于一个多元化经营的公司时，分析其母公司的业务组合就成为回答上述问题的重要组成部分。分析业务组合有多种技巧，它们都有助于解答这一问题：竞争对手业务单元需要满足母公司的哪些需要？了解竞争对手使用怎样的业务组合分析方式，能帮助人们更好地理解竞争对手的业务组合。
. 如果使用同一种分类体系，竞争对手业务单元在母公司中应怎样分类？结果如何？
. 母公司依靠哪个业务单元赚取高额利润？
. 未来母公司的业务组合中哪些业务单元可能有所收益或者被撤销投资？
. 母公司的业务组合中哪些业务单元是公司经营的“定心丸”，可以抵消其他业务单元的波动？
. 母公司的业务组合中哪些业务单元代表了保护主要业务的防御力量？
. 母公司的业务组合中哪些业务是母公司最有可能投资、建立市场地位的
领域？
. 母公司的业务组合中哪些业务单元具有较高的影响力？这些业务单元的绩效变化可能会对整个母公司的业绩产生重大影响，包括公司的稳定性、赢利能力、现金流、销售增长或者成本等要素。这类业务单元是母公司的重点保护对象。
对竞争对手所在的母公司进行业务组合分析能够帮助企业理解该业务单元的目标，为捍卫竞争地位以及保持投资回报率、市场份额、现金流等业绩指标对抗对手的行为及其激烈程度。此外，这项分析还可以让企业理解竞争对手业务单元改变自身战略地位的概率。
竞争对手的目标和战略定位
制定竞争战略的一种方法是分析企业在不威胁其竞争对手的前提下的目标市场地位。若企业很好地理解了竞争对手的目标，就有可能出现皆大欢喜的局面。当然，这样的市场定位并非一直存在，尤其要考虑到不断会有后来者试图进入竞争态势良好的行业。通常情况下，企业为实现自己的目标必须强迫竞争对手对目标的实现做出妥协。要实现这一点，就需要企业寻找一种战略，既可以对抗现有竞争对手，同时又让后来者无所适从。
分析竞争对手目标很有必要，这样就能让企业避免涉足雷区，与自己旗鼓相当的企业开战，使企业专心实现关键目标。例如，业务组合分析能够将母公司赚大钱的业务单元、准备收割的业务单元以及着重构建的新业务单元分离开来。这表明在不威胁“摇钱树”业务单元为集团创造现金流能力的前提下，企业还有可能取得竞争优势；但是如果想从母公司大力发展的业务单元（或者母公司对其有较深感情的业务单元）中夺取份额，就有可能引发激烈的对抗。同理，如果某个企业指望某项业务获得稳定的销售收入，一旦有其他企业染指这项业务，企业就会毫无顾忌地反击，哪怕牺牲利润也在所不惜。相比那些旨在提升竞争对手利润率，不影响市场份额的举动，其反应肯定更强烈。这个例子表明竞争对手目标分析可以帮助我们回答图3–1中显示的有关竞争对手行为的方法。
假设
竞争对手分析的第二大要素是确定每个竞争对手的假设，具体可以分为两大类：
. 竞争对手对自身所做的假设；
. 竞争对手对行业以及其他企业所做的假设。
每个企业都是按照一系列针对实际情况的假设运作的。比如，企业将自己定位为具有社会责任感的企业、行业领导者、低成本制造商或者拥有最佳销售团队的企业等。这些针对自身所处情况的假设会引导企业的行为，对外界发生的事件做出反应。如果企业自认为是一个低成本生产商，又发现了其他企业的降价行为，就会马上做出回应。
竞争对手对自己所处情况的假设可能正确，也可能错误。若其对自身的看法出错，其他企业就会攻击其战略优势。如果有对手企业认定自己在市场上拥有的客户忠诚度最高，但实际情况却并非如此，则企业就可以采用挑衅的降价措施来赢得竞争优势。竞争对手可能认定企业的降价措施不会对自己的市场份额产生多大影响，因此拒绝降价，但没等它意识到这个错误，就已经损失了大量的市场份额，丧失了自身的竞争优势。
每个竞争对手都有一套针对企业的假设，每个企业也会根据自身对行业和竞争对手的假设来运作。企业和竞争对手做出的假设可能正误参半。例如，嘉宝公司一直坚信自20世纪50年代起，出生率会一路攀升，但实际情况是出生率一直在下跌。直到1979年，才出现了出生率的拐点。有很多例子证明企业高估或者低估了竞争对手当前的实力、资源或者技能。
仔细分析各种假设，企业就能够明确自己持有的偏见或者经理人在看待周围环境时容易出现的盲点。盲点是指竞争企业忽略的重要事件（比如战略举措）、错误的认识或者没能及时意识到的情况等。确定并根除这些盲点能帮助企业明确利润较低或者有可能招致即刻报复的行动，推动企业采取即使遇到竞争对手反击也依然有效的举动。
本文摘自《竞争战略》
《竞争战略》是由当今全球战略权威、“竞争战略之父”、美国哈佛大学教授迈克尔•波特所著。本书及《竞争战略》、《竞争论》、《国家竞争优势》等作品被公认为管理学界的“圣经”。
竞争战略是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特在本书中提出了三种卓有成效的竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和集中战略，并对这三种通用战略实施的要求进行了详细的阐述与分析。他认为，所有企业都应该了解并制定相关战略，否则企业将在市场中处于不利的地位，并导致市场占有率低下、缺乏资本投资，从而削弱自己的竞争优势。没有形成竞争战略的企业注定是低利润的，它必须做出根本性的战略决策，向三种通用竞争战略靠拢。波特对竞争战略的研究开创了企业经营战略的新领域，对全球企业发展和管理学研究的进步做出了重要贡献。