普利策奖得主、《纽约时报》记者托马斯•弗里德曼在其有重大影响的著作《世界是平的》中，详细地阐述了当今不受拘束的信息传播给整个世界带来的影响。这种传播突然间给我们带来了许多前所未有的可能性，其中一些已经被应用在多个新兴商业模式中。这些新兴模式涵盖了公司间的协作、专业能力的利用、供应和配送、核心经营能力扩张等多个商业领域。信息的开放不仅让公司努力维持与消费者的良好关系，同时也为公司的自身发展提供了动力。如今，很多有前瞻性的公司正为了适应与利用这种信息开放性而建立新的经营模式，托马斯•弗里德曼在其著作中列出了一些这方面的典型例子。东芝维修中心利用UPS 快递平台提供服务，因为这比东芝搭建自己的送修网络更便宜；戴尔利用远在印度班加罗尔的程控交换中心为其电脑用户提供实时的售后服务支持；身处盐湖城的家庭主妇在家里就能舒舒服服地直接连线到捷蓝航空售票中心的电脑，预订廉价机票。显然，数字时代的磁悬浮列车已经驶离车站，没有人知道它的终点是什么地方。
弗里德曼在其书中对当今这个联系异常紧密的“平面”世界进行了详细的宏观社会经济分析，这些分析向我们展示了正在重组21 世纪全球商业格局的巨大力量。由于信息的自由传播，公司不会像以前那样管理内部团队，团队也不再以传统的工作模式运作，甚至每位公司职员间的日常合作方式都与以往截然不同。对公司来说，过去那种自上而下、“命令与征服”式的垂直管理模式已不复存在。对我们来说，往日里一个人在一个工作日要完成的工作，已逐步演变为与身处全球各地的公司团队和合作伙伴平等开放地打交道的过程。知识指引行动，那些能为员工提供更多具有价值信息的企业，可以得到员工更多的回报。
与世界一样，企业也逐渐平面化。以前只归某一部门负责的任务现在也许需要全员参加。2005 年，在经历了一系列的公司丑闻、产品缺陷和管理问题后，冠群电脑(Computer Associates) 开始重建公司形象，它一下子就裁掉了订单管理部门的300 个职位。公司执行总监约翰•斯温森(John Swainson) 解释道，这样做是为了让销售部门的职员直接向消费者负责，这项措施的潜在用意是：为顾客处理订单不再只是订单管理部门的责任，而是公司每位职员的工作。现在，很多公司的管理者都开始着手取消“重点科研中心”、“创新中心”之类的部门，把这些部门的工作内容分摊给全体职员，每位职员都要投身到“重点”研发中，每位职员都必须致力于“创新”。如果创新是一股席卷全公司的人浪，你不可能仅依靠你的臭鼬工厂〔Skunk Works ，洛克希德•马丁公司(Lockheed Martin Corporation) 的高级研发部门，开发了多种尖端军用飞机，不受公司一般行政资源制约。--译者注〕那20 多位精英进行创新。
本文摘自《方式决定一切》
在HOW时代，不仅要“放手去做”，更要“正确的做”“遵从规则”已过时，“超越规则”是杀手锏不仅考虑“能够做”，还要学会“应该做”
安然、AIG、三鹿奶粉、国美等，接二连三的公司丑闻突然间让我们发现：自己比以往任何时候都更能透过现象看到事物的本质。可以说，信息技术催生了“透明文化”，同时也宣告了全新的“HOW时代”的到来。
《HOW时代》提出了颠覆性的观点：
HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，产品和技术（做什么）极易被复制，而正确的方式（怎样做）才最具创造力。