相对于肯德基的“滤油粉”事件，对危机事件处理不当的例子是“富士康诉《第一财经》记者”一案，短短几天时间，从诉讼标的3 000万元到1元，最后又到撤诉和解如此戏剧性的变化。富士康在事件中表现出的不理智把自己搞得很被动。将媒体告上法庭，使全国的媒体站在一起声讨富士康，这是十分致命的。因为无论真相如何，富士康要做的工作似乎都要比“起诉记者”紧急和重要得多。
企业在危机处理过程中的所有表现将被舆论视为企业的一面镜子。企业在危机处理过程中所表现出来的风度和态度，真诚和善意，以及牺牲和妥协都将成为企业形象的一个重要部分。如果企业忽略了公众情感和社会责任，这必然是营销的失误。
危机总是难免的，关键是处理危机的态度和方法。在2001年11月中美史克的康泰克“PPA事件”中，国家药监总局一纸禁令，几乎给康泰克判了死刑，但康泰克立即改正错误，向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员，并树立负责任的形象，仅仅在短短9个月以后，不含PPA的新康泰克又重新杀回市场。这与肯德基通过撤换菜单，改变原料来重新获得市场是一个道理。
在危机管理的原则中，沉默或者采取过激的行为都是非常危险的，“大事化小，小事化了”是一个非常错误的做法。其实，只要企业本着坦诚的态度，以实际的行动加以处理，给消费者信心，要比“和消费者讲道理”的做法更加有效。每次危机事件发生后，肯德基都会不厌其烦地将必要的细节信息透明化，并求得权威部门的解释然后专门召开新闻发布会向公众发表声明，这是化解危机公关的一个有效方法。
千里之堤，溃于蚁穴，人们似乎更习惯于在某一品牌倒下时指出其曾经在管理上出现的疏漏，而不是在疏漏出现时提出警戒。
危机管理的定律之一是未雨绸缪、有备无患，因此预先对企业领导者及其公关人员进行这方面的培训是非常重要的。肯德基认为，出现危机才想到危机管理，把危机管理当做一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。危机的出现是随时可能发生的事情，肯德基要做的事情不是期望危机不发生，而是建立出色的危机公关处理体系，使企业能够在危机发生时尽力控制危机的扩散，降低危机对品牌的负面影响。
在全国，肯德基每一市场每天都要对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是呈金字塔形的，通过每家餐厅、每一基层负责人的每日追踪，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。危机事件发生后，收集各种信息，比如中国政府出台的有关政策、媒体及社会公众的反应等，并及时对危机造成的影响作出反馈，直接向上海总部高层汇报。
总之，跨国企业在保持自己经营理念和企业文化的同时，必须想办法来适应中国的特殊国情和市场环境，这一点不仅在中国，在任何一个国家都一样。
肯德基：做企业更要做品牌
饮料巨头可口可乐公司的总裁曾说过三句颇有意思的话：“我们卖的是水，消费者买的是广告。”“如果一场大火把可口可乐所有的工厂一夜之间全部烧光，第二天我就可以再造一个可口可乐!”“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行宣传，那还有谁会去喝它呢？”
针对上面的三句话，人们不禁提出三个疑问：“使水变成了可口可乐的是什么？”“在大火中可口可乐留下了什么？”“在可口可乐中剩下的0.39%是什么？”
本文摘自《肯德基——中国式进化》
本书作者在持续8年对肯德基的观察、报道、研究的基础上，记叙了肯德基自1987年进入中国后22年的发展历程，从团队、供应链、拓展战略、产品、服务、危机处理、企业文化等各个角度剖析了肯德基在中国成功的深层次原因，记录了肯德基中国进化的全轨迹，点明了跨国企业在中国发展不可逆转的趋势——本土化。这既是一部企业发展史，也是一套企业成功经营管理的操作准则。