肯德基危机管理六武器
这是一个充满了不确定性的时代，企业所必须面对的战略管理往往是矛盾的，而不确定性和各种突发事件很可能会在短时间内让一家公司“窒息”而亡，这必然要求企业在战略上具备高度的灵活性，恰恰战略的灵活性是企业应对外部变化与竞争需要的有效选择。
作为企业经营活动的最终服务对象，消费者对企业经营活动的监督变得更加积极，而这种积极的姿态则构成了对企业的巨大压力。各种媒介特别是网络的力量使得消费者在与企业的对抗中逐渐强大，企业任何一个小的失误都可能演变成为一场难以挽回的灾难。品牌信任危机也因此应运而生。
散落在全球每一个角落的肯德基连锁店，经过50多年的危机洗礼，早已形成了一套自动的危机管理反馈机制。梳理一下肯德基在中国遇到的所有棘手的“麻烦”事情，我们可以看出肯德基公司在危机管理中屡试不爽的“六种武器”：1.媒介沟通，先发制人；2.统一采访，声音一致；3.危机反馈，权威说法；4.发表声明，传递信心；5.日常培训贯彻理念；6.替代产品，推陈出新。
沟通是危机公关的核心：被动不如主动。在企业危机事件中，媒体总是坚持不懈地寻求适于报道的消息，追求危机的新闻制造点和制造者。而媒体信息的扩散作用，使得一些企业“星星之火”的传闻很快便造成了“燎原之势”。如果公司管理人员不能对外提供很好的、充足的信息，像个“大家小姐”似的扭扭捏捏地摆谱，媒体就会通过其他渠道寻求消息。最后等企业“千呼万唤始出来”的时候，黄花菜也早就凉了。
谣言止于公开，理解来自沟通。正视危机问题，诚恳地与媒介和消费者进行沟通，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，自欺欺人地以为，那样别人就都看不见自己了，而忘了自己大大的屁股还露在外面。其实，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。
公关部门不是救火队，或许今天扑灭了这里，但明天有更多报纸记者、网络报道如雨后春笋般冒出来。当今已不是一个信息闭塞的时代，任何想瞒天过海的“公关”都已经不合时宜。中国有句古话叫三人成虎，讲的是人多嘴杂的可怕。在现实生活中，由一人说出的话，经过多人传播后都会变了样，更何况话从多人口中而出。
如何应对媒体的危机提问，肯德基似乎完全是程序化的管理。在“特殊时刻”所有来自媒体的问题，都统一由中国百胜餐饮集团的公共事务部出面安排采访，绝不允许有第二种声音出现。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。需要记住的是，企业应该使自己成为对危机事件处理的唯一渠道。
本文摘自《肯德基——中国式进化》
本书作者在持续8年对肯德基的观察、报道、研究的基础上，记叙了肯德基自1987年进入中国后22年的发展历程，从团队、供应链、拓展战略、产品、服务、危机处理、企业文化等各个角度剖析了肯德基在中国成功的深层次原因，记录了肯德基中国进化的全轨迹，点明了跨国企业在中国发展不可逆转的趋势——本土化。这既是一部企业发展史，也是一套企业成功经营管理的操作准则。