从资料中获悉，怡和集团从1993年就开始经营中国华南地区的必胜客餐厅。“怡和集团非常强大，不太好惹，但苏敬轼的坚持和强势最终还是把它拿下来了。”10年之约届满后的2004年5月，中国百胜叫停了必胜客在中国的所有加盟业务，并将怡和集团“挤”出了中国内地，后者只能镇守尚保留的台湾、香港和夏威夷的必胜客业务。
其实，除了怡和集团外，早在1996年，百胜就在香港发动了一场“革命”，与太古集团中断了合作-后者在1985年以特许经营方式拿下了肯德基在香港的发展权。“在香港，肯德基是落后于对手麦当劳的。现在经营者不一样了，我想在未来几年，肯德基在香港的店铺数量会翻一番。”苏敬轼自信地表示。
强势的领导者 重整中国市场
担任在中国450多座城市拥有2 000多家肯德基、380多家必胜客的中国百胜的掌门人，实在不是一件轻松的事情。但中国百胜的一位高层透露说，苏敬轼只要在工作状态，总是精神抖擞，以高效率著称，中国百胜餐饮集团内部沟通基本实现电子化，而“给苏总发电邮，总是能很快得到回复”。
无论对待下属、供应商还是谈判的竞争对手，苏敬轼总像个友善的倾听者。然而，另一方面，百胜中国却极富扩张性地显示着他的征服欲。
苏敬轼的作风相当硬朗，不妥协是他的一贯风格。据中国百胜餐饮集团内部员工透露，苏敬轼是一位相当强势的领导者，内部委员会讨论出来的一些结果常常被他一票否决。并且他个人精通英、德、日等多种语言，在中国百胜餐饮集团的一场境外官司中，他甚至亲自撰写诉状，而且非常专业。
尽管中国百胜餐饮集团有专门的市场人员负责调研，但为了更好地直接了解消费者的口味，苏敬轼偶尔也会去街头的餐厅转悠。他很明白一个事实，肯德基刚进入中国时，可以直接将国外的产品拿进来，但在中国市场成长了十几年之后，消费者会有自己的需求，“肯德基要尽可能满足中国消费者的需要，这种需要还包括潜在需要”。
2002年，百胜在中国的肯德基和必胜客业务进入高速发展期，但百胜全球餐饮集团旗下的五大品牌在中国发展的却只有两个。面对这样的市场和现状，苏敬轼是不满足的，于是他开始跟美国总部沟通，筹划在中国引进塔可钟（Tacobell）品牌。哪知苏敬轼此言一出，总部的“老外们”反对声四起，在他们的概念里：塔可钟这一墨西哥风味的快餐餐厅在美国之外是很难生存的，因为食品风格不太容易被接受，而且在新加坡和澳大利亚已有败走麦城的前车之鉴。
本文摘自《肯德基——中国式进化》
本书作者在持续8年对肯德基的观察、报道、研究的基础上，记叙了肯德基自1987年进入中国后22年的发展历程，从团队、供应链、拓展战略、产品、服务、危机处理、企业文化等各个角度剖析了肯德基在中国成功的深层次原因，记录了肯德基中国进化的全轨迹，点明了跨国企业在中国发展不可逆转的趋势——本土化。这既是一部企业发展史，也是一套企业成功经营管理的操作准则。