了解中国市场后,苏敬轼唯一的感受就是:“中国市场很大,我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”
1993年,苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁,并于次年担任百事餐饮国际集团亚洲地区副总裁,开始同时管理肯德基和必胜客两个餐饮品牌。
1997年10月,百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离,其中包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务,成立了百胜全球餐饮集团。此时中国已有近200家肯德基,而一手创建了这近200家门店的苏敬轼无疑是最佳的中国区管理人选。1998年,苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁,开始了他富有传奇色彩的中国征途。
“对餐饮真正抱有热情的人,怎么可能不重视中国?”从那时起,苏敬轼的目标就从没改变-将百胜发展成中国餐饮业第一品牌。此后他致力于不断宣传和阐述这个目标,几乎所有的员工都知道百胜将来要发展成什么样子。
AC尼尔森公司于2000年在30座中国城市发出的16 677份问卷的调查结果显示,肯德基名列“顾客最常惠顾的国际品牌”第一位;2001年的调查显示,肯德基已经成为在中国市场知名度最高的品牌,而可口可乐和麦当劳仅屈居第四位和第五位。
很多第一次来到中国的外国游客,都会对街头遍地开花的肯德基留下深刻的印象。须知,以全球来说,肯德基有13 000多家餐厅,而麦当劳餐厅有30 000多家,是前者的两倍多。遍布全球的麦当劳自然被公认为“老大”,而肯德基最多不过被人们当成是快餐行业的“老二”。但在中国却正好相反-肯德基的餐厅数是麦当劳的两倍多。
2007年年底,随着四川成都火车站门店的开业,肯德基在中国内地发展20周年后,开店数突破了2 000家,比全球快餐业老大麦当劳在中国所开的分店数量,足足多出一倍有余,并且这个差距是越来越大。
可能没有人意识到,肯德基过去20年间在中国的异军突起,实在算是个另类。苏敬轼认为,中国是为全世界赢家重新洗牌重新定位的市场。
引人注目的是,百胜大中国区(包括台湾和泰国)的收入已经超过了美国区。近来,美国的快餐业在本土市场正受困于消费者健康意识的不断增强,而中国市场带来的巨额利润,让百胜的股票市值自2003年以来翻了一番。
这一出人意料的成功,可归功于多个因素。外部因素主要是,中国经济改革造就了一个令人兴奋而动荡的外部市场,肯德基幸运地抓住了这一机遇。苏敬轼也承认,肯德基在中国的成功,很大一部分因素取决于中国市场本身丰厚的价值。而内部因素则来自于其决策的创新,本地化带来了战略上的主动。
本文摘自《肯德基——中国式进化》
本书作者在持续8年对肯德基的观察、报道、研究的基础上,记叙了肯德基自1987年进入中国后22年的发展历程,从团队、供应链、拓展战略、产品、服务、危机处理、企业文化等各个角度剖析了肯德基在中国成功的深层次原因,记录了肯德基中国进化的全轨迹,点明了跨国企业在中国发展不可逆转的趋势——本土化。这既是一部企业发展史,也是一套企业成功经营管理的操作准则。